Ma Trận Swot Là Gì? Chi Tiết Cách Phân Tích Ma Trận Swot

--- Bài mới hơn ---

  • Phân Tích Swot Là Gì? Hướng Dẫn A
  • Giải Sách Bài Tập Vật Lí 9
  • Học Phần Lý Thuyết Mô Hình Toán Kinh Tế 1
  • Cơ Học Ứng Dụng Phần Bài Tập Nguyễn Nhật Lệ, 284 Trang
  • Giảng Giải Bài Tập Nguyên Lý Kế Toán Chương 1
  • SWOT là một công cụ hữu ích cho việc nắm bắt và đưa ra quyết định về một vấn đề cho doanh nghiệp. Với bộ công cụ này doanh nghiệp có thể nắm bắt được điểm mạnh, điểm yếu từ đó doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội và vượt qua những thách thức dễ dàng hơn. Vậy ma trận SWOT là gì? Cách phân tích ma trận SWOT như thế nào? Bài viết này sẽ cung cấp cho bạn những thông tin cơ bản và đầy đủ nhất về ma trận SWOT.

    Khái niệm về ma trận SWOT là gì?

    SWOT là mô hình phân tích kinh doanh nổi tiếng ở nhiều quốc gia cho doanh nghiệp. Trong đó Strengths và Weaknesses là hai yếu tố ở trọng nội bộ của công ty ( như tài chính, đặc điểm của doanh nghiệp,…)

    Opportunities và Threats là 2 yếu tố bên ngoài ( ví dụ: nguồn nguyên liệu, đối thủ, xu hướng thị trường, giá thành…), đây là những yếu tố quyết định đến chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp thường không thể kiểm soát được, cần quan tâm và đề phòng tới những thách từ bên ngoài có ảnh hưởng.

    Ma trận SWOT là gì?

    Ma trận SWOT ( SWOT matrix) là một kỹ thuật hoạch định chiến lược, được sử dụng giúp cá nhân hoặc tổ chứng có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Các kết quả thường được trình bày dưới dạng ma trận.

    Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

    Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT được tạo ra từ những năm 60-70. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu tại trường đại học Stanford, Mỹ thực hiện. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học nổi tiếng như Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie. Cuộc khảo được tiến hành ở 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn. Mục đích của cuộc khảo sát là tìm ra lý do tại sao nhiều công ty lớn, vững mạnh lại thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Các nhà khoa học đã tìm ra ma trận SWOT là gì và mô hình “phân tích SWOT” ra đời từ đó.

    Mô hình này ban đầu có tên là SOFT:

    S atisfactory( Thỏa mãn) – điểm hài lòng tại thời điểm hiện tại

    O pportunity(Cơ hội ) – cơ hội có thể khai thác trong tương lai

    F ault (Lỗi ) – sai lầm ở thời điểm hiện tại

    T hreat(Nguy cơ ) – thách thức có thể gặp ở tương lai.

    Năm 1964, nhóm nghiên cứu đã quyết định đổi từ F ( lỗi ) thành chữ W ( điểm yếu), từ đó SOFT đã chính thức được đổi tên thành SWOT.

    Cách phân tích ma trận SWOT

    Sau khi biết được ma trận SWOT là gì, chúng ta sẽ đi sâu vào cách sử dụng ma trận SWOT để phân tích.

    Thông thường với sơ đồ của SWOT sẽ được trình bày dưới dạng 4 ô Template. Bốn ô vuông này tượng trưng cho 4 yếu tố của SWOT. Tuy nhiên thì cách trình bày không rập khuôn theo một mẫu nhất định. Quy trình phân tích ma trận SWOT cần được thực hiện tuần tự theo các yếu tố S, W,O,T.

    Strengths:

    Điểm mạnh là nội lực bên trong doanh nghiệp của bạn. Những đặc điểm nổi bật và độc đáo mà bạn có khi so sánh với đối thủ cùng ngành. Hãy trả lời những câu hỏi sau đây: Thế mạnh của doanh nghiệp bạn là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kinh tế, danh tiếng, mối quan hệ… như thế nào? Lợi thế nào khi bạn đưa sản phẩm ra thị trường? …

    Trên thương trường, bạn cần nhìn nhận thực tế giá trị đang có doanh nghiệp mình. Đánh giá các đối thủ một cách chính xác để đảm bảo có thể đưa ra chính xác điểm mạnh của doanh nghiệp bạn hơn đối thủ.

    Weaknesses

    Điểm yếu là nhược điểm lớn hạn chế đi điểm mạnh của doanh nghiệp bạn. Đây là những vấn đề mà doanh nghiệp bạn phải học hỏi và khắc phục.

    • Đối thủ của bạn có đang làm tốt hơn bạn không?
    • Những điểm yếu người khác thấy mà bạn không thấy?
    • Tại sao lượng hàng của bạn không bán chạy như đối thủ?
    • Sự phát triển và nở rộ của thị trường có đang ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp của bạn
    • Xu hướng công nghệ đang thay đổi ra sao?
    • Có những sự kiện nào sắp diễn ra mà doanh nghiệp bạn có thể tận dụng để kinh doanh?
    • Những chính sách pháp lý, luật đang thay đổi như thế nào, liệu có phải là cơ hội để bạn bứt phá?

    Cách tốt nhất để bạn tìm kiếm cơ hội là nhìn vào thế mạnh và đặt ra câu hỏi ” liệu với điểm mạnh này có thể mở ra bất kỳ cơ hội nào không?”

    Threats

    Thách thức là một yếu tố bên ngoài mà bạn không thể kiểm soát được. Bạn có thể đưa ra để dự phòng phương án vượt quá hoặc dự phòng khi không có giải pháp.

    • Trở ngại mà bạn đang phải đối mặt là gì?
    • Các đối thủ tiềm năng có thể vượt qua bạn và làm ảnh hưởng đến bạn trong tương lai như thế nào?
    • Sự phát triển của công nghệ, dịch vụ có làm ảnh hưởng đến vị thế trong ngành của bạn?
    • Tài chính của bạn có đang gặp vấn đề ?
    • Có điểm yếu nào đang đe dọa đến doanh nghiệp của bạn không ?

    --- Bài cũ hơn ---

  • Bài Tập Phân Tích Swot: Định Hướng Cho Người Mới Bắt Đầu!
  • Cong Ty Cong Nghe Tin Hoc Nha Truong
  • Một Số Phương Pháp Tính Lũy Thừa Của Ma Trận Vuông
  • Lý Thuyết Và Hướng Dẫn Giải Bài Tập Ma Trận Và Định Thức
  • Giải Sách Bài Tập Toán 8 Tập 2 Trang 6 Bài 8, 9
  • Ma Trận Bcg (Ma Trận Boston)

    --- Bài mới hơn ---

  • Bài Tập Nguyên Lý Kế Toán Chương 1 Có Lời Giải
  • Bài Tập Nguyên Lý Thống Kê Có Đáp Án (1)
  • Tổng Hợp Các Dạng Bài Tập Nguyên Lý Kế Toán Có Lời Giải 2021
  • Bài Tập Tổng Hợp Nguyên Lý Kế Toán Có Lời Giải
  • Soạn Bài Ôn Tập Về Thơ (Siêu Ngắn)
  • BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v… chủ yếu ở tầm CEO – cấp độ cao nhất trong một công ty.

    Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.

    Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã “sản xuất” ra hai mô hình quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):

    • Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
    • Ma trận BCG

    Trước hết, xin phép được giới thiệu qua về Experience Curve

    Họ cũng đưa ra một khả năng để giải thích sự chênh lệch về chi phí sản xuất giữa các công ty cạnh tranh nhau (kiểu như giữa Romano của Unza và X-Men của ICP) là do một số công ty đã tích lũy kinh nghiệm sản xuất và phát triển được kiến thức của họ về sản xuất sản phẩm đó trong khi các công ty khác chưa thể làm được điều này

    Lý thuyết này diễn giải khá dài, tóm lược lại thì nếu nhìn vào trong đồ thị ở trên, các bạn có thể hiểu được là, nếu một công ty có 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất một sản phẩm thì từ năm thứ 10 trở đi đến năm thứ 20, chi phí sản xuấtsẽ giảm được 20%. Và sẽ tiếp tục tiếp tục và tiếp tục… nhưng không bao giờ giảm về ZERO cả

    Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế học -Tính hiệu quả về quy mô (economies of scale)

    Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên mô hình ma trận BCG

    *Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì.

    *Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành.

    *Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành.

    *Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm . Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10% được xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate).

    và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

    • Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
    • Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
    • Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
    • Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.

    Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:

    Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.

    Quantri.vn – Biên tập và hệ thống hóa

    --- Bài cũ hơn ---

  • Đánh Giá Định Kỳ Chiến Lược Kinh Doanh Với Ma Trận Space
  • Ma Trận Space Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Space
  • Hướng Dẫn Xây Dựng Ma Trận Trong Quản Trị Chiến Lược
  • Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli
  • Ma Trận Ge (General Electric Screen Matrix)
  • Ma Trận Ge Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Ge

    --- Bài mới hơn ---

  • Ma Trận Phân Tích Của Ge/mckinsey
  • Ma Trận Ge (General Electric Screen Matrix)
  • Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli
  • Hướng Dẫn Xây Dựng Ma Trận Trong Quản Trị Chiến Lược
  • Ma Trận Space Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Space
  • Cùng tìm hiểu ma trận GE, thường xuyên được các doanh nghiệp lớn, tập đoàn lớn sử dụng nhiều như vậy.

    Cùng xem nào!

    Ma trận GE hay còn được biết đến là ma trận McKinsey, đây là biến thể của mô hình phân tích Portfolio. Mô hình này được ủy quyền cho công ty McKinsey nghiên cứu và phát triển với mục đích ban đầu là để kiểm tra những đơn vị kinh doanh của mình.

    Ma trận GE có những yếu tố nào?

    Thông thường, ma trận GE có 2 trục, 1 trục thể hiện sự hấp dẫn của thị trường và một trục thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hai trục này cũng được chia thành những cấp khác nhau và chia thành những ô khác nhau.

    Các đơn vị kinh doanh tương ứng với một vòng tròn, vòng tròn càng lớn thì đơn vị kinh doanh càng lớn. Mũi tên trong đó thể hiện định hướng, vị thế mong muốn của đơn vị kinh doanh trong tương lai.

    Thị trường có hấp dẫn hay không để tham gia vào là việc doanh nghiệp cần xác định. Để xác định được điều đó, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố sau:

    • Quy mô thị trường
    • Tốc độ tăng trưởng của thị trường và dự báo về tương lai
    • Các xu hướng về giá
    • Thách thức và cơ hội (thành phần của Phân tích SWOT)
    • Sự phát triển công nghệ
    • Mức độ của lợi thế cạnh tranh

    Ngoài ra, còn những yếu tố nhằm xác định tính cạnh tranh của doanh nghiệp như:

    • Giá trị của năng lực cốt lõi
    • Tài sản có sẵn
    • Sự công nhận thương hiệu và điểm mạnh của thương hiệu
    • Chất lượng và phân phối
    • Tiếp cận các nguồn tài chính bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

    Ưu điểm

    • Giúp mọi người, đặc biệt là các nhà quản lý có thể hiểu hơn về những sản phẩm hoặc những đơn vị kinh doanh của họ đang hoạt động
    • Giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận tốt nhất thông qua việc điều chỉnh nguồn lực sao cho hợp lý.

    Nhược điểm

    • Ma trận GE đòi hỏi một nhà tư vấn hoặc một người có kinh nghiệm cao để xác định sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh càng chính xác càng tốt.
    • Chi phí để vận hành quá cao
    • Không tính đến sự phối hợp có thể tồn tại giữa các đơn vị kinh doanh

    Cách thiết lập ma trận GE

    Để thiết lập một ma trận GE, doanh nghiệp bắt buộc phải tuân thủ theo các bước sau.

    • Nhận biết Product Market Combinations – PMC’s. Xác định rõ khách hàng của mình muốn hướng tới là ai, sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp mình cung cấp là gì
    • Đánh giá sức hút trên thị trường của mỗi đơn vị kinh doanh. Mỗi trọng số thống kê có thể được chỉ định cho một khía cạnh nhất định. Tính hấp dẫn của thị trường là yếu tố quan trọng, cần được xem xét cẩn thận.
    • Xác định vị thế cạnh tranh
    • Chấm điểm cho các PMC khác nhau

    Sau khi đã thực hiện bốn bước trên, thì bước này doanh nghiệp nên để cho mọi người cùng thực hiện việc chấm điểm để có được một kết quả công bằng nhất.

    • Xác định vị trí doanh nghiệp trên ma trận bằng cách so sánh điểm số của sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh với số điểm tối đa.
    • Vẽ ma trận và sự hấp dẫn thị trường trên trục x và sức mạnh cạnh tranh trên trục y. Doanh thu của PMC càng lớn thì vòng tròn càng lớn.

    Kết Luận

    Ma trận GE là một công cụ rất hữu ích cho doanh nghiệp xác định đầu mục đầu tư, tránh lãng phí, lại đạt hiệu quả cao.

    Nguồn: chúng tôi

    Thu Hà – Edit

    Ma trận BCG là gì? Phân tích ma trận BCG trong chiến lược marketing của doanh nghiệp

    Phân tích SWOT Thế Giới Di Động 2021

    SWOT là gì? Phân tích SWOT để làm gì và ứng dụng SWOT như thế nào?

    Bán hàng order là gì? Ưu nhược điểm và kinh nghiệm để bán hàng online qua hàng order thành công

    Neuromarketing Là Gì? Ưu Điểm Của Tiếp Thị Thần Kinh

    --- Bài cũ hơn ---

  • 1000 Bài Tập Lập Trình C/c++ Có Lời Giải Của Thầy Khang Pdf
  • Giải Bài Tập Ngữ Văn Lớp 8 Bài 18: Nhớ Rừng
  • Đề Cương Ôn Hkii Lớp 8 (New)
  • Chuyên Đề Giải Bài Toán Bằng Cách Lập Phương Trình Lớp 8
  • Chuyên Đề: Phương Trình Lớp 8
  • Ma Trận Space Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Space

    --- Bài mới hơn ---

  • Đánh Giá Định Kỳ Chiến Lược Kinh Doanh Với Ma Trận Space
  • Ma Trận Bcg (Ma Trận Boston)
  • Bài Tập Nguyên Lý Kế Toán Chương 1 Có Lời Giải
  • Bài Tập Nguyên Lý Thống Kê Có Đáp Án (1)
  • Tổng Hợp Các Dạng Bài Tập Nguyên Lý Kế Toán Có Lời Giải 2021
  • Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation matrix) là mô hình phân tích môi trường kinh doanh và tính cạnh tranh của doanh nghiệp; được xây dựng trên cơ sở khắc phục một số hạn chế của các mô hình trước đó như BCG, McKinsey.

    Ma trận space (ma trận xác định) chính là một ma trận giúp doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tấn công, sự thận trọng và các biện pháp phòng thủ hay cạnh tranh. Cách xây dựng: các trục của ma trận space đại diện cho hai yếu tố bên trong” sức mạnh tài chính FS và lợi thế cạnh tranh.

    Cách Thiết lập ma trận SPACE

    Hiểu một cách đơn giản, ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ các điểm giá trị của yếu tố Lợi thế cạnh tranh (CA) và Sức mạnh ngành (IS) trên trục hoành. Trục tung thể hiện điểm giá trị của yếu tố Sự ổn định môi trường (ES) và Sức mạnh tài chính (FS). Cụ thể hơn, việc thiết lập ma trận này thường gồm 6 bước là:

    (i): Xác định tập hợp các biến được sử dụng để đánh giá chỉ số CA, IS, ES và FS.

    (ii) Xếp hạng từng chỉ số theo thang điểm tương ứng với mỗi góc phần tư. Với yếu tố CA và ES là từ -6 (kém nhất) tới -1 (tốt nhất). Với yếu tố IS và FS là từ +1 (kém nhất) tới +6 (tốt nhất).

    (iii) Tính điểm trung bình cộng cho các yếu tố CA, IS, FS, và ES.

    (iv) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố CA và IS, tương ứng với giá trị trên trục hoành của Ma trận SPACE.

    (v) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố ES và FS để tìm giá trị trên trục tung của Ma trận SPACE trên trục tung.

    (vi) Tìm giao điểm của giá trị tung-hoành. Vẽ một đường từ tâm Ma trận tới điểm này – Đường này sẽ tiết lộ chiến lược mà công ty nên theo đuổi.

    Ví dụ, một doanh nghiệp thành lập bảng xếp hạng từng yếu tố CA, IS, FS và ES, cùng tính toán giá trị tung-hoành như sau:

    Ý nghĩa các trục của ma trận

    • FS ( Financials Strengths): sức mạnh tài chính của doanh nghiệp.
    • CA ( Cometitive Anvantage): lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
    • ES ( Enveiroment Stability): sự ổn định của môi trường
    • IS ( Internals Strenghts): sức mạnh của ngành.

    Khi muốn thiết lập một ma trận Space các nhà doanh nghiệp phải thực hiện các bước sau đây:

    • Bước 1: Đầu tiên chọn một nhóm các yếu tố thể hiện các sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA.Sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh của ngành IS.
    • Bước 2: Ấn định giá trị +1 là mức xấu nhất tới +6 là mức tốt nhất cho mỗi yếu tố phụ thuộc FS và IS. Ấn định giá trị -1 tốt nhất đến giá trị -6 xấu nhất cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA.
    • Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi sau đó chia các số yếu tố được chọn lựa thể hiện FS. Tương tự với cách tính IS, ES và CA.

    Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA

    Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương tự cách tính với IS , ES và CA.

    Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận space.

    Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X, tương tự làm với trục Y và sau đó xác định giao điểm của hai điểm mới trên trục XY.

    Bước 6: Vẽ các vector có hướng từ điểm gốc của ma trận Space qua giao điểm mới. Vector này có nhiệm vụ đưa ra các loại chiến lược cho doanh nghiệp bao gồm: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.

    Ưu điểm và Khuyết điểm của ma trận SPACE

    --- Bài cũ hơn ---

  • Hướng Dẫn Xây Dựng Ma Trận Trong Quản Trị Chiến Lược
  • Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli
  • Ma Trận Ge (General Electric Screen Matrix)
  • Ma Trận Phân Tích Của Ge/mckinsey
  • Ma Trận Ge Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Ge
  • Ma Trận Bcg Là Gì

    --- Bài mới hơn ---

  • Bài Tập Tiếng Anh 7 Unit 10: Health And Hygience
  • Bài Tập Unit 12 Lớp 6: Sports And Pastimes (Phần 1)
  • Bài 1 Trang 114 Sgk Ngữ Văn 8
  • Giải Vbt Ngữ Văn 7 Từ Hán Việt (Tiếp Theo)
  • Giải Vbt Ngữ Văn 7 Bài Từ Hán Việt (Tiếp Theo)
  • Tìm hiểu về cụm từ BCG

    BCG ( Boston Consulting Group ) chính là tên của một công ty tư vấn chiến lược Mỹ được thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập nên. Đây là một trong số ba công ty tư vấn chiến lược kinh doanh hàng đầu trên thế giới gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Các lĩn17h vực chủ yếu:

    • Lập kế hoạch kinh doanh chiến lược của công ty.
    • Hoạch định chiến lược của công ty.
    • Hoạch định chiến lược Marketing của cấp công ty.

    Các lĩnh vực này chủ yếu ở tầm CEO là một cấp độ cao nhất của công ty.

    Khái niệm về ma trận BCG : chính là ma trận trong mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần. Vấn đề được đặt ra đó chính là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua phân tích SBU của một công ty cho phép nó đánh giá vị thế cạnh tranh của các tổ hợp kinh doanh.

    Ma trận BCG còn thể hiện các tinh thế của các SBU nằm trên một mặt phẳng và gồm có 4 phần:

      • SBU DẤU CHẤM HỎI:

        đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp. Nhưng chúng lại là những ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận và sự tăng trưởng dài hạn. SBU này có thể được trưởng thành SBU ngôi sao nếu được chú ý nuôi dưỡng vì chúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc.

      • SBU NGÔI SAO:

        đây là mảng có thị phần kinh tế tương đối lớn ở những ngành tăng trưởng cao. Những SBU này rất có lợi thế trong việc cạnh tranh và có nhiều cơ hội để phát triển. Chúng có những tiềm năng vô cùng to lớn về các lợi nhuận và có khả năng tăng trưởng rất dài hạn.Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về vốn. Nhưng trong khi đang hình thành thì cũng cần phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu.

    • SBU CON BÒ SỮA:

      Đây chính là những ngành có tăng trưởng thấp khi trưởng thành. Chúng có thị phần cao và có vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh này xuất phát từ chi phí vì đạt được lợi thế nhờ vào quy mô của đường cong kinh nghiệm. Điều này duy trì được khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.

    • Chúng ở vị trí cạnh tranh rất yếu và có vị trí rất thấp. Là một trong những ngành tăng trưởng chậm. SBU này có triển vọng rất thấp vì chúng đòi hỏi lượng đầu tư lớn nhưng chỉ với mục đích duy trì một phần thị phần rất thấp,có rất ít cơ hội để phát triển và tăng trưởng.

    Các bước xây dựng ma trận BCG

      Xác định 2 thông số rất quan trọng đó là: tỉ lệ tăng trưởng ngành % và thị phần tương đối của doanh nghiệp.

    Công thức: thị phần tương đối A = thị phần tuyệt đối A/ thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh.

    • Xác định các SBU của doanh nghiệp: mỗi SBU là một vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng chúng lại có độ lớn tỉ lệ thuận với mức đóng góp của SBU trong tổng toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp.
    • Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG: nhằm mục đích xác định vị trí của các BCG trên ma trận thì xác định được hai thông số: tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU.
    • Buid ( xây dựng ): chiến lược này áp dụng cho dấu chấm hỏi. Doanh nghiệp cần được củng cố SBU bằng cách đầu tư và tăng trưởng của thị phần. Phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn khi áp dụng chiến lược này.
    • Hold( chiến lược giữ): áp dụng này cho bò sữa với mục đích tối đa hóa khả năng sản sinh lợi nhuận và tiền bạc.
    • Divest( Từ bỏ ): từ bỏ một bộ phận kinh doanh hoặc những sản phẩm không mang lại lợi nhuận bằng cách cắt giảm chi phí. Và tăng giá mặc dù nó ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh lâu dài.Chiến lược này phù hợp với các sản phẩm của dấu chấm hỏi nhưng chắc chắn không trở thành ngôi sao và cho ra sản phẩm nằm trong phần chó.

    Tập trung về phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau. Đây chính là những cách thức sử dụng tốt nguồn tài chính là vốn đầu tư nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh. Biết được rằng phải từ bỏ hoặc tiếp nhận một SBU, xây dựng cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.

    Phương pháp có thể đánh giá chưa đầy đủ để dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU. Các phương pháp BCG quá đơn giản. BCG có thể được đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và các chi phí.

    Các ví dụ về ma trận của các doanh nghiệp lớn

    Ma Trận BCG của Masan:

    Đánh giá Ma Trận và Chiến lược Nước mắm Nam ngư (SBU NGÔI SAO):

    • Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao).
    • Tiếp tục đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm.
    • Tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.
    • Cần kết hợp các nguồn lực để đánh bại đối thủ ngang bằng mình

    Đánh giá MT và Chiến lược Nước mắm Chinsu, nước tương Chinsu (SBU CON BÒ SỮA):

    • Sản phẩm có thị phần rất cao nhất trong một thị trường không còn tăng trưởng mạnh.
    • Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.
    • Kết hợp chiến lược để giữ vững thị phần.

    Đánh giá Ma Trận và Chiến lược Nước Tương Tam Thái Tử (SBU DẤU CHẤM HỎI):

    • Sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
    • Chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần. Có nghĩa là là di chuyển về hướng vị trí “ngôi sao” bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ.
    • Tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.

    Đánh giá Ma Trận và Chiến lược Mì Omachi (SBU CON CHÓ):

    • Sản phẩm ở vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ, thị trường cũng tăng trưởng chậm.
    • Doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm. Và trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
    • Tuy nhiên nó là sp thiết yếu cũng góp phần vào việc phát triển các sản phẩm khác của Masan. Nên Doanh Nghiệp cần duy trì bằng cách cải tiến sản phẩm . Và có các chiến lược khác nhằm tăng thị phần, chấp nhận không lợi nhuận.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Giải Bài Tập Mai Lan Hương Lớp 8 Unit 13
  • Giải Bài Tập Mai Lan Hương Lớp 8 Unit 11
  • Giải Bài Tập Mai Lan Hương Unit 12
  • Giải Bài Tập Mai Lan Hương Lớp 9 Unit 7
  • Giải Bài Tập Mai Lan Hương Lớp 8
  • Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli

    --- Bài mới hơn ---

  • Hướng Dẫn Xây Dựng Ma Trận Trong Quản Trị Chiến Lược
  • Ma Trận Space Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Space
  • Đánh Giá Định Kỳ Chiến Lược Kinh Doanh Với Ma Trận Space
  • Ma Trận Bcg (Ma Trận Boston)
  • Bài Tập Nguyên Lý Kế Toán Chương 1 Có Lời Giải
  • Published on

    1. 3. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận này, trước tiên em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo – PGS. TS. Đồng Xuân Ninh, người đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong Bộ môn Quản trị kinh doanh cùng các thầy cô đã giảng dạy em tại Trường Đại học Thăng Long đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong hơn 4 năm học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin. Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần AFOLI đã cho phép, cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, trình độ, kỹ năng của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn đề tài khóa luận tốt nghiệp của em không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Rất mong được sự đóng góp, chỉ bảo, bổ sung thêm của các thầy cô. Hà Nội, ngày tháng năm 2021 Sinh viên Đặng Thị Thu Phương
    2. 4. LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Sinh viên Đặng Thị Thu Phương Thang Long University Library
    3. 5. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP…………………………1 1.1. Khái niệm, nguồn gốc ma trận SWOT……………………………………………………1 1.1.1. Khái niệm ma trận SWOT………………………………………………………………………..1 1.1.2. Nguồn gốc ma trận SWOT ……………………………………………………………………….1 1.2. Vai trò và ý nghĩa của ma trận SWOT …………………………………………………..3 1.3. Những mặt hạn chế của ma trận SWOT ………………………………………………..5 1.4. Nội dung phân tích ma trận SWOT ……………………………………………………….5 1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp …………………………………………..8 1.4.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp………………………………………….16 1.4.3. Lập ma trận đối chiếu ……………………………………………………………………………19 1.5. Kinh nghiêm vận dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lƣợc của một số doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc ……………………………………………………….20 1.5.1. Mô hình SWOT của Walt Disney …………………………………………………………….20 1.5.2. Mô hình SWOT của ngành dệt may Việt Nam …………………………………………..22 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN AFOLI……..28 2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần AFOLI………………………………………..28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ………………………………………………………….28 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ……………………………………………………………..29 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần AFOLI…………………………………………….31 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 …………………………………………………………………………………………………….34 2.2. Phân tích ma trận SWOT…………………………………………………………………….41 2.2.1. Cơ hội………………………………………………………………………………………………….41 2.2.2. Thách thức……………………………………………………………………………………………46 2.2.3. Điểm mạnh …………………………………………………………………………………………..49 2.2.4. Điểm yếu………………………………………………………………………………………………50 2.3. Thực trạng ứng dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI…………………………………………………………………51 2.3.1. Nguồn nhân lực…………………………………………………………………………………….51 2.3.2. Nguồn tài chính…………………………………………………………………………………….53 2.3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật…………………………………………………………………………..54 2.3.4. Hoạt động Marketing…………………………………………………………………………….54
    4. 6. 2.3.5. Hệ thống công nghệ thông tin…………………………………………………………………56 2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp …………………………………………………………………………..56 2.4. Đánh giá chung……………………………………………………………………………………57 2.4.1. Ưu điểm……………………………………………………………………………………………….57 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân………………………………………………………………………..57 CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRÊN CƠ SỞ MA TRẬN SWOT CHO CÔNG TY CỔ PHẦN AFOLI ………………………………………………………………………………………………….60 3.1. Mục tiêu của công ty cổ phần AFOLI giai đoạn 2021-2020……………………60 3.1.1. Mục tiêu dài hạn của công ty cổ phần AFOLI…………………………………………..60 3.1.2. Mục tiêu giai đoạn 2021-2020………………………………………………………………..60 3.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở ứng dụng ma trận SWOT cho Công ty cổ phần AFOLI đến năm 2021……………………………………………………..61 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT ……………………………………………………………………….61 3.2.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2021 ………………………..64 3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI đến năm 2021……………………………………………………………………………………..66 3.3.1. Chính sách phát triển nguồn nhân lực……………………………………………………..66 3.3.2. Hoàn thiện chiến lược Marketing ……………………………………………………………67 3.3.3. Chính sách đa dạng hóa các sản phẩm ……………………………………………………69 3.3.4. Cụ thể hoá chiến lược hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ ngắn hạn…………………71 3.3.5. Phân phối nguồn lực tài chính, vật chất, công nghệ kỹ thuật………………………72 3.3.6. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của công ty……………………………………………..72 3.3.7. Xây dựng môi trường văn hoá hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược ……………73 3.4. Một số kiến nghị đối với các cơ quan Nhà nƣớc ……………………………………73 3.4.1. Đối với chính phủ………………………………………………………………………………….73 3.4.2. Đối với ngành……………………………………………………………………………………….75 3.4.3. Đối với địa phương ……………………………………………………………………………….76 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO Thang Long University Library
    5. 7. DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ Hình 1.1. Mô hình quá trình hình thành chiến lược ………………………………………………..3 Bảng 1.1. Sơ đồ ma trận SWOT…………………………………………………………………………..7 Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter ……………………….10 Hình 1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh ………………………………………………………………………………………………….18 Bảng 1.2. Ma trận SWOT của tập đoàn Walt Disney ……………………………………………22 Bảng 1.3. Ma trận SWOT của ngành may Việt Nam…………………………………………….24 Bảng 2.1. Sản phẩm sản xuất qua các năm của Công ty AFOLI …………………………….30 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần AFOLI. ……………………………32 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 ………………………………………………………………………………………………….35 Bảng 2.3. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản……………………………………………………………….40 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động của công ty cổ phần AFOLI………………………………………..51 Bảng 2.5. Thu nhập bình quân trong công ty cổ phần AFOLI………………………………..51 Biểu đồ 2.1. Tỷ trọng vốn của Công ty năm 2012, 2013, 2014 ………………………………53 Bảng 2.6. Quy mô vốn tại Công ty cổ phần AFOLI………………………………………………54 Bảng 3.1. Bảng dự kiến số lượng sản phẩm đạt được năm 2021 …………………………….60 Hình 3.1. Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter ………………….64 Bảng 3.2. Nguyên tắc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh………………..65
    6. 8. DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ CTCP Công ty cổ phần GDP Tổng sản phẩm quốc nội GNP Tổng sản phẩm quốc dân ROA Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu TSCĐ Tài sản cố định TSDH Tài sản dài hạn TSNH Tài sản ngắn hạn VCSH Vốn chủ sở hữu VHDN Văn hoá doanh nghiệp VNĐ Việt Nam Đồng WTO Tổ chức thương mại thế giới Thang Long University Library
    7. 9. LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11 năm 2006 đã đánh dấu những bước tiến mới của nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới. Đồng thời cũng đối mặt những thách thức lớn : cạnh tranh gay gắt và nhiều biến động. Do vậy muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể, linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường. Ma trận SWOT là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tính thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp trong việc định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ sở giúp doanh nghiệp đề ra được chiến lược phát triển trong tương lai. AFOLI là một doanh nghiệp còn non trẻ, mới gia nhập ngành vào năm 2003. Sau 8 năm thành lập, công ty cũng đã từng bước ổn định sản xuất, tạo dựng được thương hiệu, xâm nhập vào thị trường công nghệ thông tin tại Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì hiện nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp có quy mô và năng lực canh tranh mạnh gia nhập ngành, trong đó có những doanh nghịêp có vốn đầu tư của nước ngoài. Vì vậy doanh nghiệp cần phải định hướng một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững, đúng đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theo Do vậy, em đã lựa chọn đề tài: “Ứng dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI” làm nội dung nghiên cứu cho khoá luận tốt nghiệp. Giải quyết tốt đề tài này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong 5 năm tới là: mở rộng thị trường, tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới. 2. Mục tiêu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Mục tiêu nghiên cứu: Qua phân tích và đánh giá thực trạng, khoá luận kiến nghị và đề xuất chiến lược kinh doanh trên cơ sở ứng dụng ma trận SWOT cho công ty cổ phần AFOLI  Đối tƣợng nghiên cứu: là ma trận SWOT với hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty  Phạm vi nghiên cứu: là đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích và ứng dụng ma trận SWOT của công ty thời kỳ (2012-2014) và kiến nghị đến năm 2021 3. Phƣơng pháp nghiên cứu:  Phương pháp phân tích ma trận SWOT
    8. 12. 2 doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, các nhóm nghiên cứu đã tìm ra 8 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe xác định ra “Chuỗi logic”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Giá trị (Values) 2. Đánh giá (Appraise) 3. Động cơ (Motivation) 4. Tìm kiếm (Search) 5. Lựa chọn (Select) 6. Lập chương trình (Programme) 7. Hành động (Act) 8. Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3 (Monitor and repeat steps 1, 2 and 3). Sau đó các nhà nghiên cứu lại cho rằng: Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Năm 1966, Thang Long University Library
    9. 14. 4 Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Làm gì để có được những mục tiêu đúng đắn? làm sao để có những quyết định sáng suốt? doanh nghiệp nào cũng cần một chiến lược hiệu quả đó là những chiến lược có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như có thể vô hiệu hóa những nguy cơ và hạn chế hay vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Ma trận SWOT là một gợi ý cho những giải pháp chiến lược hiệu quả. Trong thời đại hiện nay, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Đây là một phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Một chiến lược được coi là có hiệu quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Thang Long University Library
    10. 19. 9 – Yếu tố văn hóa – xã hội Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường mang tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên môi trường văn hóa – xã hội lại có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh. Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh bao gồm: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống, thuần phong mỹ tục; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… – Yếu tố công nghệ Đây là một yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:  Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.  Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.  Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuân lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.  Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải cảnh giác đối với những công nghệ mới vì nó có thể làm sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu một cách tương đối so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành. 1.4.1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter Michael E. Porter – Giáo sư trường Đại Học Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà kinh doanh nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
    11. 20. 10 đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là “mô hình năm lực lượng cạnh tranh”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, (2) Mức độ cạnh tranh giữ các đối thủ hiện có trong ngành, (3) Sức mạnh thương lượng của khách hảng, (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức. Mô hình năm lực lượng của Micheal E. Porter được thể hiện qua hình 1.2. (Nguồn: http://voer.edu.vn/) Các đối thủ tiềm ẩn mới Nhà cung cấp Doanh nghiệp vàCác đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Sản phẩm, dịch vụ thay thế Khách hàng Sức ép từ người bán Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sức ép từ người mua Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Hình 1.2 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Micheal E. Porter Thang Long University Library
    12. 22. 12  Tính kinh tế của quy mô: là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm. Nguồn tạo ra kinh tế của quy mô gồm: sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất khối lượng lớn sản phẩm, chiết khấu khi mua khối lượng lớn nguyên vật liệu, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn,…Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn, chịu chi phí lớn. Khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm hạ giá thành, điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại.  Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi bao gồm: chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kiềm giữ vảo những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.  Các quy dịnh của chính phủ: tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành.  Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành. Hướng vào khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc. Nói chung, các doanh nghiệp quy mô nhỏ là cách thích hợp cho việc nhận diện và phục vụ các phân khúc còn bỏ trống của thị trường. – Đối thủ cạnh tranh hiện có: Lực lượng thứ hai trong mô hình Porter là mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của mình với những gì mà đối thủ cung cấp Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thang Long University Library
    13. 24. 14 lượng sản phẩm,….Chiến lược tốt nhất để cạnh tranh trong ngành tập trung là tạo ra sự khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và làm giảm khả năng xảy ra một cuộc chiến tranh giá. Các điêu kiện nhu cầu: là yếu tố quyết định khác về mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành. Tăng trưởng nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm sự cạnh tranh, vì các công ty có thể bán được nhiều hơn không cần giành thị trường của công ty khác, kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao. Ngược lại, khi nhu cầu giảm xuống sẽ dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt, vì các công ty phải cố gắng duy trì doanh thu và thị phần.  Rào cản rời ngành: Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược về kinh tế có thể giữ công ty ở lại trong ngành ngay cả khi doanh thu thấp. Nếu các rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể làm dư thừa năng lực sản xuất và dẫn đến cuộc cạnh tranh về giá, vì các công ty sẽ giảm giá để lôi kéo khách hàng vế phía mình nhằm sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành bao gồm một số yếu tố sau: + Đầu tư vào nhà xưởng, máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi. Nếu muốn rời ngành công ty sẽ phải bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này. + Chi phí cố định để rời ngành quá cao. + Những gắn bó xúc cảm với ngành như: tiền trợ cấp và phí bảo hiểm cho công nhân dư thừa. + Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ hoạt động sản xuất và kinh doanh trong một ngành. – Sức ép từ khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Khách hàng của một công ty gồm: người tiêu dùng cuối cùng và các công ty phân phối sản phẩm (đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ). Nếu doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng thì sẽ nhận được sự tín nhiệm của khách hàng. Khi đó doanh nghiệp sẽ có ưu thế hơn so với đối thủ trong việc quyết định chính sách Thang Long University Library
    14. 25. 15 giá do độ nhạy cảm của cầu đối với giá thấp hơn so với đối thủ. Khách hàng được xem như mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động. Theo Porter, khách hàng có quyền lực nhất trong các trường hợp sau đây: Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ, và người mua là một số ít và lớn; Khách hàng mua sắm khối lượng lớn; Ngành cung câp phụ thuộc vào khách hàng vì doanh số mua hàng của họ chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu của người bán; Khách hàng có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp; Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;  Khách hàng có khả năng hội nhập dọc: tự sản xuất đầu ra cho chính mình (hội nhập về phía sau) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phía trước). – Sức ép từ nhà cung cấp Nhà cung ứng có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, làm cho công ty có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng bao gồm: Số lượng các nhà cung ứng không nhiều; Sản phẩm ít có khả năng thay thế; Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng; Sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua; Sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của doanh nghiệp; Doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao nếu thay đổi nhà cung ứng. – Sản phẩm thay thế:
    15. 28. 18 vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh được biểu hiện qua hình 1.3. (Nguồn: http://voer.edu.vn/) Môi trƣờng vĩ mô 1. Các yếu tố chính trị – pháp luật 2. Các yếu tố kinh tế 3. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ 4. Các yếu tố văn hoá – xă hội 5. Các yếu tố tự nhiên Môi trƣờng vi mô 1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 2. Các đối thủ cạnh tranh hiện có 3. Sức ép và yêu cầu của khách hàng 4. Sức ép từ nhà cung cấp 5. Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp Môi trƣờng nội bộ 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển ( R&D) 3. Sản xuất 4. Tài chính kế toán 5. Marketing Hình 1.3. Các nhân tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến công tác quản trị chiến lƣợc kinh doanh Thang Long University Library
    16. 29. 19 1.4.3. Lập ma trận đối chiếu 1.4.3.1. Tình huống SO – Chiến lược Maxi- Maxi Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài; tương ứng với chiến lược maxi-maxi: bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa. Ví dụ: doanh nghiệp có công nghệ hiện đại và tiềm lực sản xuất lớn thì có thể nhanh chóng phát triển thị trường, đầu tư vào sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trường. 1.4.3.2. Tình huống WO – Chiến lược Mini-Maxi Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này; tương ứng với chiến lược mini-maxi: dựa trên cơ sở tận dụng những cơ hội nhằm cải thiện, hoặc giảm bớt các mặt yếu bên trong. 1.4.3.3. Tình huống ST – Chiến lược Maxi-Mini Đây là tình huống doanh nghiệp đang hoạt động khó khăn, gặp nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược maxi-mini là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa, nguy cơ bên ngoài. 1.4.3.4. Chiến lược WT – Chiến lược Mini-Mini Doanh nghiệp bị rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng phát triển. Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện môi trường không thuận lợi và tiềm lực bên trong yếu kém. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn. Chiến lược mini-mini là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh hoặc liên kết với tổ chức khác để tồn tại; hay phải tuyên bố phá sản, chịu vỡ nợ.
    17. 32. 22 Bảng 1.2. Ma trận SWOT của tập đoàn Walt Disney ( Nguồn: Theo chúng tôi sưu tầm và tóm lược) 1.5.2. Mô hình SWOT của ngành dệt may Việt Nam Với tốc độ tăng trưởng trung bình 14,5%/năm trong giai đoạn 2008 – 2013, Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành dệt may lớn nhất thế giới. – Công ty chứng khoán FPT (FPTs) đánh giá trong báo cáo về ngành Dệt may công bố vừa chúng tôi nhiên, các chuyên gia cũng nhận xét, ngành này vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công theo hợp đồng. Bên cạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chưa phát triển là thách thức lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định thương mại tự do như FTA EU – Việt Nam, TPP (Hiệp định Thương mại Xuyên Thái Bình Dương) được kỳ vọng thông qua trong thời gian tới. Theo thống kê của FPTs, ngành dệt may Việt Nam hiện có hơn 6.000 công ty, chiếm tỷ trọng lớn là những doanh nghiệp nhỏ và vừa. Năm 2013, giá trị xuất khẩu (không tính xơ sợi) là 17,9 tỷ USD – tăng 18,5% so với cùng kỳ, giá trị nhập khẩu là 13,5 tỷ USD. Trong đó, giá trị xuất khẩu của các doanh nghiệp FDI đạt kim ngạch cao hơn so với doanh nghiệp trong nước. Chu kỳ xuất khẩu của ngành này do tính chất mùa vụ nên thường đạt thấp vào những tháng đầu năm, bắt đầu tăng trưởng vào tháng 5 và đạt mức cao nhất vào tháng 8, sau đó giảm nhẹ vào những tháng cuối năm. Hai tháng đầu năm 2014, kim ngạch xuất khẩu đạt 3,2 tỷ USD – tăng 30,1% so với cùng kỳ năm 2013. Đây là dấu hiệu cho sự tăng trưởng vượt bậc O – Cơ hội – Vị trí địa lý Paris thuận lợi – Thu nhập của người dân cao – Chính phủ Pháp tạo mọi điều kiện khuyến khích hỗ trợ T – Nguy cơ – Rào cản văn hóa S – Điểm mạnh – Tiềm lực tài chính mạnh – Sự nổi tiếng về mặt thương hiệu – Số lượng các nhân vật phim ảnh nhiều và có giá trị thương mại cao – Hệ thống phân phối toàn cầu W – Điểm yếu – Chưa tìm hiểu về văn hóa, lối sống và sở thích của người Pháp. Thang Long University Library
    18. 33. 23 của kim ngạch xuất khẩu năm 2014. Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc là 4 đối tác nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam. Đặc biệt, kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ liên tục tăng mạnh qua các năm và đạt 8,6 tỷ USD năm 2013 – chiếm 48% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam. Giá trị nhập khẩu ngành dệt may cũng liên tục tăng qua các năm với giai đoạn 2009 – 2013 là 20,5%/năm. Năm 2013, giá trị nhập khẩu dệt may đạt 13.547 triệu USD – tăng 19,2% so với cùng kỳ trong đó giá trị nhập khẩu phục vụ cho xuất khẩu đạt 10.432 triệu USD. Trong cơ cấu nhập khẩu, vải chiếm tỷ trọng chủ yếu với tỷ trọng 62% tổng kim ngạch nhập khẩu dệt may (năm 2013).Số liệu của các cơ quan thống kê cho biết, ước tính nhập khẩu bông quý I/2014 của Việt Nam là 170.000 tấn – tăng 10,7% so với cùng kỳ. Dự báo giá bông nhập khẩu sẽ tăng nhẹ trong năm 2014 do nhu cầu từ các nhà sản xuất xơ sợi tăng lên. Về nhập khẩu xơ, sợi, ước tính nhập khẩu xơ, sợi quý I/2014 của Việt Nam là 173.000 tấn – tăng 10% so với cùng kỳ. Về nhập khẩu vải, trong hai tháng đầu năm 2014 ước đạt 1.281 triệu USD – tăng 26,7% so với cùng kỳ. Dự báo nhập khẩu vải quý I/2014 là 1,9 tỷ USD – tăng 17,7% so với cùng kỳ.Hiện nay, Việt Nam vẫn phải nhập một khối lượng lớn vải, nguyên phụ liệu dệt may và đang cố gắng nâng tỷ lệ nội địa hóa ngành này lên mức 40%. Năm 2013, Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) đã triển khai 42 dự án với tổng vốn đầu tư 6.360 tỷ đồng, tập trung cho các dự án sợi và dệt. Trong hoàn cảnh mới, ngành may Việt Nam đang có nhiều cơ hội, song cũng đứng trước những thách thức lớn. Phân tích S.W.O.T đối với ngành dệt may Việt Nam có thể nêu ra những nét chủ yếu về năng lực cạnh tranh của ngành trong những năm trước mắt. FPTs tiến hành phân tích SWOT cho ngành dệt may
    19. 34. 24 Bảng 1.3. Ma trận SWOT của ngành may Việt Nam ĐIỂM MẠNH -Ổn định chính trị và an toàn xã hội, có sức hấp dẫn đối với thương nhân và nhà đầu tư nước ngoài. – Chính phủ có biện pháp ưu tiên, khuyến khách đầu tư vào ngành dệt may Việt Nam: ưu đãi thuế nhập khẩu cho các nguyên liệu thô, miễn giảm thuế TNDN,… – Số người trong độ tuổi lao động cao – Chi phí nhân công thấp, kỹ năng tay nghề được đánh giá cao. – Sản phẩm đả được các thị trường khó tính chấp nhận: Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản. -Xây dựng mối quan hệ gắn bó với nhiều nhà nhập khẩu, nhiều tập đoàn tiêu thụ lới trên thế giới. ĐIỂM YẾU – May xuất khâu phần lớn theo phương thức gia công, khâu thiết kế chưa phát triển, tỷ lệ làm hàng theo phương thức FOB thấp. – Ngành dệt và công nghiệp phụ trợ phát triển chưa tương xứng, nên không đủ nguồn cung cho ngành may. – Hầu hết các doanh nghiệp dệt may có quy mô vừa và nhỏ, khả năng huy động vốn thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ và trang thiết bị. – Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, năng suất lao động chưa cao. – Năng lực tiếp thị còn hạn chế. Hầu hêt các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chưa xây dựng được thương hiệu trên thị trường quốc tế. CƠ HỘI – Ngành dệt may đang có xu hướng chuyển dịch sang các nước đang phát triển, trong đó Việt Nam là một trong những điểm đến THÁCH THỨC – Xuất phát điểm của ngành còn thấp, công nghiệp phụ trợ chưa Thang Long University Library
    20. 35. 25 hấp dẫn. – Việc hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế sẽ tạo điều kiện tiếp cận thị trường tốt hơn cho ngành dệt may. – Đầu từ trực tiếp nước ngoài (FDI) vào dệt may Việt Nam liên tục tăng. Các doanh nghiệp FDI có công nghệ kỹ thuật cao sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của dệt may Việt Nam. – Thị trường nội địa với dân số đông và mức sống ngày càng cao phát triển, nguyên phụ liệu chủ yếu nhập khẩu. – Mội trường chính sách chưa thuận lợi. – Rào cản thương mại tại các thị trường lớn đang được vận dung ngày càng tinh vi. – Nhân công một số nước trong khu vực rẻ hơn, như Inđônêxia , Bangladesh . – Cạnh tranh với các doanh nghiệp FDI. – Địa phương không thu hút đầu tư vào các ngành dệt nhuộm vì vấn đề môi trường (Nguồn: Trích từ “Báo cáo ngành Dệt May Việt Nam” của Công Ty Chứng Khoán FPT, thực hiện vào tháng 04/2014, được đăng trên Website: www.fpts.com.vn)
    21. 36. 26 Một số biện pháp chủ yếu đối với ngành dệt may Việt Nam: – Thực thi chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm. Phần lớn hàng may của Việt Nam xuất khẩu trong thời gian qua là hàng gia công cho các nước, vì vậy các doanh nghiệp đơn vị gia công chưa quan tâm nhiều đến vấn đề thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm. Trong thời gian tới, các doanh nghiệp may Việt Nam cần có nhận thức đúng đắn và đầu tư thích đáng cho hoạt động này. – Làm tốt công tác đào tạo các nhà thiết kết mẫu sản phẩm may có trình độ quốc tế để có thể sáng tạo và chủ động tạo ra các sản phẩm mới, đa dạng, có tính khác biệt và hấp dẫn người tiêu dùng, tránh thụ động làm theo các đơn đặt hàng của các hãng lớn ở các nước hoặc bắt chước mẫu của người khác. Một hạn chế lớn của hàng may Việt Nam là thường làm theo kiểu dáng của các sản phẩm mà các nước khác đã làm, ít có tính sáng tạo và độc đáo. – Nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành sản phẩm. Ngành may mặc Việt Nam có ưu thế là giá nhân công rẻ nhưng tổng chi phí cho một đơn vị sản phẩm lớn hơn so với nhiều nước khác. Lợi thế giá nhân công rẻ sẽ mất đi khi chúng ta gia nhập WTO và Chính phủ cải cách tiền lương. Để hạn giá thành sản phẩm, ngoài việc hiện đại hoá công nghệ thì điều quan trọng là phải nâng cao tay nghề và kỹ năng của công nhân để nâng cao năng suất lao động ngành. – Giữ gìn chứ tín trong kinh doanh. Chữ tín ở đây không chỉ giới hạn trong vấn đề chất lượng, giao nhận và thanh toán mà còn trong việc kinh doanh theo thông lệ và cam kết quốc tế. – Đẩy mạnh nghiên cứu các thị trường trọng điểm, các thị trường ngách, vì khả năng các doanh nghiệp Việt Nam giữ và tăng thị phần ở các thị trường trọng điểm và truyền thống là rất thấp. Đặc biệt cần quan tâm đến thị trường Nga và các nước Đông âu. – Đẩy mạnh xuất khẩu trên cơ sở phát triển vững chắc thị trường trong nước. Thị trường trong nước là nơi có khả năng tạo ra nhiều giá trị gia tăng và lợi thuận hơn so với thị trường ngoài nước, giúp cho doanh nghiệp có thêm nguồn đầu tư phát triển, là nơi bắt đầu của quá trình xây dựng thương hiệu và uy tín của sản phẩm. Thang Long University Library
    22. 37. 27 TÓM TẮT CHƢƠNG I Chương I của bài đã bày tỏ một cách ngắn gọn, xúc tích nhất những lý thuyết lý luận cơ bản của đề tài “Ứng dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI” từ những tác giả nổi tiếng như Anfred Chandler, Fred R.David, Denning, Brace Henderson, Michael Porter. Đồng thời chương 1 cũng đã nêu ra một số mô hình hữu ích được sử dụng trong quá trình phân tích SWOT để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Tóm lại, chiến lược kinh doanh vô cùng quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những chi phí và tổn thất không cần thiết, khắc phục các điểm yếu và phát huy được các điểm mạnh của mình. Có thể nói chiến lược kinh doanh sẽ quyết định một doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Nhưng để có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn nhà quản lý đầu tiên phải thực hiện tốt khâu hoạch định chiến lược, trong đó có phương pháp phân tích SWOT. Khi một chiến lược được làm tốt ngay từ khâu phân tích sẽ làm giảm thiểu các sai sót và hoạch định chiến lược trở nên hoàn hảo hơn. Nhiệm vụ của nhà quản lý là lựa chọn đúng các công cụ phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất vai trò quản trị của mình thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
    23. 38. 28 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN AFOLI 2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần AFOLI 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần AFOLI. Tên Công ty: Công ty Cổ phần AFOLI Giám đốc: Bà Nghiêm Thị Hiên Lĩnh vực kinh doanh: Lĩnh vực hoạt động chính là sản xuất các sản phẩm phần mềm tin học Qui mô Công ty: Tổng số công nhân viên là 88 người, trong đó có 6 nhân viên quản lí Địa chỉ: Ngõ 48, Đường chùa Nhân Mỹ, Nhân Mỹ, Mỹ Đình, Từ Liêm, HN. Mã số thuế: 0104610842 Vốn điều lệ của Công ty: 9.000.000.000 đồng. Loaị hình doanh nghiệp: AFOLI là một công ty cổ phần.  Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần;  Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa;  Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp.  Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần AFOLI. CTCP AFOLI (sau đây được viết tắt là Công ty) được thành lập vào năm 2003, có trụ sở chính tại ngõ 48, Đường chùa Nhân Mỹ, Nhân Mỹ, Mỹ Đình, Từ Liêm, HN.  Giai đoạn từ 2003 – 2011: Năm 2003, công ty thành lập và bước đầu sản xuất các phần mềm tin học đơn giản, ứng dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Dần dần, công ty thử sức và tiến tới sản xuất các phần mềm phức tạp hơn, tính ứng dụng cao và rộng rãi hơn. Mặc dù ở giai đoạn này, công ty đã gặp nhiều khó khăn do là một doanh nghiệp còn non trẻ, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp đã khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường trong nước cũng như ở nước ngoài. Song nhờ có chiến lược kinh doanh đúng Thang Long University Library
    24. 40. 30  Hỗ trợ tạo báo giá  Phần mềm Quản lý Nhân sự-Tiền lương (AFOLI-HRM)  Phân hệ Tuyển dụng  Phân hệ Hồ sơ nhân sự  Phân hệ Bảng Lương  Hệ thống Quản lý Bán hàng Siêu thị (AFOLI-Salesoft)  Sản lƣợng sản phẩm : Bảng 2.1. Sản phẩm sản xuất qua các năm của Công ty AFOLI ĐVT: Bản STT Năm 2009 2010 2011 2012 2013 Sản Phẩm 1 AFOLI-CRM 20 15 28 31 43 2 Education 5 9 12 11 91 3 AFOLI-HRM 60 55 61 69 68 4 AFOLI-Salesoft 70 65 80 78 77 (Nguồn : Phòng tài chính kế toán)  Thị trƣờng, thị phần: ở Việt Nam hiện nay, có rất nhiều các loại SPPM đang được lưu hành trong tổng số hơn 1000 DN chuyên sản xuất phần mềm. Tuy nhiên, phần mềm kế toán là SPPM đang được lưu hành phổ biến và rộng rãi nhất ở Việt Nam (có hơn 100 nhà cung cấp phần mềm kế toán ở Việt Nam hiện nay). Hầu hết các nhà sản xuất và cung cấp SPPM trong nước như: FPT, CMS soft, Accnet 2004, Fast Accounting, Bravo 6.0, Effect, Misa, Microsoft Việt Nam, … Chủ yếu thiết kế để cung cấp cho các DN nhỏ và vừa (DNNVV), điều này cũng phù hợp với thực tế tại Việt Nam. Việt Nam đã và đang nỗ lực đẩy mạnh việc xây dựng nền công nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) và phát triển thị trường CNTT, trong đó có thị trường phần mềm. Nhiều chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích sự phát triển các doanh nghiệp (DN) phần mềm đã được Chính phủ ban hành như miễn thuế thu nhập DN trong bốn năm đầu thành lập, nâng cao mức chịu thuế thu nhập cá nhân của những người làm phần mềm, miễn thuế giá trị gia tăng cho sản phẩm phần mềm (SPPM). Trong bối Thang Long University Library
    25. 44. 34 Từ sơ đồ đã cho ta thấy được cách tổng quan nhất về cơ cấu hoạt động của bộ máy quản lý và đặc biệt là mối liên hệ mật thiết, ràng buộc lẫn nhau.  Phòng kỹ thuật. Thiết kế, lập trình, kiểm tra sản phẩm, đảm bảo sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Kiểm tra linh kiện đầu vào. 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 2.1.4.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh gia đoạn 2012 – 2014 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau: Thang Long University Library
    26. 45. 35 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2014 và 2013 So sánh 2013 và 2012 Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 664.841.643.524 428.492.999.125 698.536.677.449 270.043.678.324 63,02% (236.348.644.399) (35,55%) 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 – – – – 3. Doanh thu thuần 664.841.643.524 428.492.999.125 698.536.677.449 270.043.678.324 63,02% (236.348.644.399) (35,55%) 4. Giá vốn hàng bán 640.524.936.884 411.616.030.585 672.510.860.063 260.894.829.478 63,38% (228.908.906.299) (35,74%) 5. Lợi nhuận gộp 24.316.706.640 16.876.968.540 26.025.817.386 9.148.848.846 54,21% (7.439.738.100) (30,60%) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 94.004.825 152.335.393 6.193.172.773 6.040.837.380 3965,49% 58.330.568 62,05% 7. Chi phí tài chính 1.494.000.000 1.002.549.833 8.703.500.000 7.700.950.167 768,14% (491.450.167) (32,89%) Trong đó: Chi phí lãi vay 1.494.000.000 1.002.549.833 8.703.500.000 7.700.950.167 768,14% (491.450.167) (32,89%) 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 17.646.176.012 13.444.727.759 20.124.821.541 6.680.093.782 49,69% (4.201.448.253) (23,81%) 9. Lợi nhuận 5.270.535.453 2.582.026.341 3.390.668.618 808.642.277 31,32% (2.688.509.112) (51,01%)
    27. 46. 36 Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2014 và 2013 So sánh 2013 và 2012 Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) thuần 10. Thu nhập khác 9.465.106.935 0 2.902.727.275 2.902.727.275 100,00% (9.465.106.935) (100,00%) 11. Chi phí khác 12.588.493.078 301.904.351 2.584.353.224 2.282.448.873 756,02% (12.286.588.727) (97,60%) 12. Lợi nhuận khác (3.123.386.143) (301.904.351) 318.374.051 620.278.402 (205,46%) 2.821.481.792 (90,33%) 13. Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế 2.147.149.310 2.280.121.990 3.709.042.669 1.428.920.679 62,67% 132.972.680 6,19% 14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 553.181.740 611.304.753 741.808.534 130.503.781 21,35% 58.123.013 10,51% 15. Lợi nhuận sau thuế 1.593.967.570 1.668.817.237 2.967.234.135 1.298.416.898 77,80% 74.849.667 4,70% (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Thang Long University Library

    --- Bài cũ hơn ---

  • Ma Trận Ge (General Electric Screen Matrix)
  • Ma Trận Phân Tích Của Ge/mckinsey
  • Ma Trận Ge Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Ge
  • 1000 Bài Tập Lập Trình C/c++ Có Lời Giải Của Thầy Khang Pdf
  • Giải Bài Tập Ngữ Văn Lớp 8 Bài 18: Nhớ Rừng
  • Ma Trận Efe Ma Trận Các Yếu Tố Ngoại Vi (External Factor Evaluation)

    --- Bài mới hơn ---

  • Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng, Giai Đoạn 2021 2021 2
  • Bài Tập Tiếng Anh 7 Unit 12: Let’s Eat
  • Giải Vbt Ngữ Văn 8 Bài Tôi Đi Học
  • Bt Nhị Thức Newton Cực Hay Có Lời Giải
  • Bt Nhị Thức Newton Cực Hay Có Lời Giải Nhi Thuc Nuiton Doc
  • Ma trận EFE là gì?

    Ma trận EFE được viết tắt của External Factor Evaluation hay còn được gọi là ma trận các yếu tố ngoại vi. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, sau đó tổng hợp, tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của các môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp. Qua quá trình đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được những mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định chính xác về các yếu tố tác động bên ngoài là sự thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được các ma trận này, cần phải thực hiện 5 bước như sau.

    Các bước xây dựng ma trận EFE

    • Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ như sau: Nếu là 0,0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng) theo từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề. Và các doanh nghiệp bạn đang sản xuất hoặc kinh doanh.Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố thực hiện phải bằng 1.0.

    • Phải xác định trọng số từ 1-4 cho từng yếu tố. Các trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 chính là phản ứng trên trung bình. Tiếp theo 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.

    • Chúng ta nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số của nó để xác định được điểm số của các yếu tố.

    • Cuối cùng ta cộng số điểm của tất cả các yếu tố. Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của ma trận.

    Cách đánh giá ma trận EFE:

    Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

    • Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
    • Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình.
    • Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém.

    Các ví dụ về ma trận EFE

    Ma trận EFE của một doanh nghiệp

    Nhìn vào bản ma trận efe ta thấy đc điểm của công ty là: 2,70. Với mức điểm này cho thấy các chiến lược mà công ty chỉ ở mức trên trung bình.

    Ma trận EFE của vinamilk.

    Tổng điểm 2.78 cho thấy khả năng phản ứng của Vinamilk là khá tốt. Vinamilk đang ở mức trung bình ở trong ngành sữa Việt Nam.

    Ma trận EFE của công ty Vissan

    --- Bài cũ hơn ---

  • Lý Thuyết Và Bài Tập Về Mệnh Đề
  • Bài Tập Toán Lớp 10 Chương 1: Mệnh Đề
  • Bài Tập Về Mệnh Đề
  • Giải Bài 1,2,3 Trang 9 Đại Số Lớp 10 : Bài Tập Mệnh Đề
  • Giải Toán 10 Bài 1: Mệnh Đề
  • Ma Trận Ge Là Gì ?

    --- Bài mới hơn ---

  • Ma Trận Space Phân Tích Môi Trường Và Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp
  • Vở Bài Tập Ngữ Văn Lớp 9 (Tập 1)
  • Ôn Tập Phần Giới Hạn (Kèm Lời Giải)
  • Hocthue.net: Tổng Hợp Sách, Giáo Trình, Bài Giảng, Bài Tập Xác Suất Thống Kê (Có Lời Giải)
  • Bài Tập Ôn Luyện Lập Trình Oop & Interface
  • KHÁI NIỆM VỀ MA TRẬN GE

    Ma trận GE có nguồn gốc từ công ty MCKinsey. Đây chính là một công ty tư vấn được đưa ra và được áp dụng vào mô hình thuộc tập đoàn General Electric để làm thực tế. GE chính là một sự biến thể của các mô hình phân tích Portfolio Cónulting Group- được viét tắt là BCG. Nó bao gồm hai phần như sau:

    • Tốc độ phát triển hay sức hấp dẫn của thị trường
    • Nguồn sức mạnh của các doanh nghiệp

    ĐẶC ĐIỂM CỦA MA TRẬN GE

    Ma trận GE gồm có hai trục chính:

    • Trục Y là thể hiện sức hấp dẫn thị trường
    • Trục X là phần thể hiện năng lực

    Cả hai trục YX đều thể hiện các vị thế cạnh tranh của những đơn vị kinh doanh và được chia làm 3 loại: cao cấp, trung bình, thấp phân chia làm 9 ô.

    Ma trận GE McKinsey có hai trục chính:

    • Trục Y là sức hấp dẫn thị trường
    • Trục X thể hiện năng lực hay vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh

    Trong kinh doanh, các đơn vị của ma trận chính là một vòng tròn khép kín. Quy mô của doanh nghiệp quyết định kích thước của vòng tròn và là đại diện cho doanh nghiệp đó. Các phần trăm của thị trường được nhập vào vòng tròn đó. Hình ảnh mũi tên thể hiện được vị trí mong muốn trong tương lai của các doanh nghiệp.

    ĐẶC ĐIỂM CỦA MA TRẬN GE

    Ma trận GE bao gồm 2 trục chính: trục Y thể hiện sức hấp dẫn thị trường và trên trục X là phần năng lực, vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh.

    Hai trục đó chia làm 3 loại : cao cấp, trung bình, thấp được phân chia thành 9 ô.

    Ma trận GE McKinsey bao gồm hai trục: Trục y thể hiện sức hấp dẫn thị trường và trên trục x là năng lực, vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn vị kinh doanh trong ma trận chính là một vòng tròn. Kích thước của vòng tròn chính là đại diện cho quy mô của doanh nghiệp. Phần trăm thị trường được nhập vào vòng tròn. Mũi tên thì thể hiện vị thế mong muốn tương lai của các nhà doanh nghiệp.

    NHỮNG YẾU TỐ CỦA MA TRẬN GE

    Nếu bạn xác định được trong thị trường luôn có đủ sức hấp dẫn việc tham gia của các nhà đầu tư thì hãy dựa trên các yếu tố sau:

    • Tầm quy mô của thị trường
    • Tốc độ tăng trưởng của các thị trường trong việc dự báo tương lai
    • Các xu hướng của việc đánh giá
    • Sự thách thức và cơ hội sẽ có
    • Sự phát triển về các ngành công nghệ
    • Mức độ của các vấn đề lợi thế về việc cạnh tranh

    Bên cạnh đó còn các yếu tố khác nữa để sử dụng và xác định tính cạnh tranh của các doanh nghiệp như sau:

    • Giá trị của các phần năng lực cốt lõi
    • Các tài sản có sẵn
    • Việc công nhận thương hiệu và các ưu điểm của thương hiệu đang có
    • Chất lượng và việc phân phối
    • Việc tiếp cận những nguồn lực tài chính bên trong và bên ngoài của các doanh nghiệp

    Còn có các yếu tố khác để xác định tính cạnh tranh của doanh nghiệp:

    • Những giá trị của phần năng lực cốt lõi
    • Các tài sản có sẵn
    • Việc côn nhận thương hiệu và các điểm mạnh của thương hiệu
    • Chất lượng và việc phân phối
    • Sự tiếp cận các nguồn lực tài chính cả bên trong lẫn bên ngoài của các doanh nghiệp

    ỨNG DỤNG CỦA MA TRẬN GE

    Có 3 chiến lược chủ đạo đã được phân biêtj và sử dụng thông qua ma trận GE:

    • Đầu tư/ phát triển: Đây chính là sự tăng trưởng và được xây dựng nên là nhờ vào việc mở rộng thị trường hay gia tăng các việc đầu tư.
    • Nắm giữ: Thị trường đã được củng cố nhờ vào các cách đầu tư một cách cẩn thận hơn.
    • Thu hoạch/ bán: Vì không có sự đầu tư bổ sung mà chỉ chú trọng tập trung vào các việc tối đa hoá phần lợi nhuận.

    Nếu áp dụng các đặc điểm này thì phần dẫn cho thì trường của các doanh nghiệp sẽ có sự tính toán chính xác hơn rất nhiều.

    VIỆC THIẾT LẬP MA TRẬN GE PHẢI DỰA VÀO CÁC BƯỚC NÀO?

    Có 7 bước bắt buộc phải dựa vào để thiết lập ma trận GE

    • Việc nhận biết Product Market Combinations: Bạn phải nắm được khách hàng của các doanh nghiệp là những đối tượng nào? Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ và sản phẩm gì?
    • Phải đánh giá sức hút trên thị trường của các doanh nghiệp đơn lẻ. Tính hấp dẫn của thị trường luôn là yếu tố quan trọng. Phải xem xét rất cẩn thận điều này.
    • Phải xác định vị trí mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh.
    • PMC khác nhau phải chấm điểm

    Kỹ Năng Quản Trị – .

    4.7

    /

    5

    (

    3

    bình chọn

    )

    --- Bài cũ hơn ---

  • Giải Bài Tập Ngữ Văn Lớp 7
  • Giáo Trình Thương Mại Quốc Tế
  • Giáo Án Lớp 5
  • Giáo Án Môn Tiếng Việt Lớp 5
  • Bài Tập Cuối Tuần Lớp 1 Cả Năm Violet, Tổng Hợp Bài Tập Cuối Tuần Khối Tiểu Học
  • Ma Trận Nghịch Đảo (Khả Nghịch)

    --- Bài mới hơn ---

  • Bài Tập Nguyên Lí Máy
  • Giải Bài Tập Sinh Học Lớp 12 Bài 2
  • Giải Bài Tập Mai Lan Hương Lớp 9 Unit 2 Part 1, Giải Bài Tập Mai Lan Hương Lớp 9 Unit 6
  • Giải Bài Tập Mai Lan Hương Lớp 8 Unit 2
  • Bài Tập Tiếng Anh Lớp 9 Có Đáp Án Tác Giả Lưu Hoằng Trí
  • 1. Khái niệm ma trận nghịch đảo (matrix inversion):

    1.1 Định nghĩa 1:

    Ma trận vuông I cấp n được gọi là ma trận đơn vị nếu A.I = I.A = A, với mọi ma trận vuông A cấp n

    Ta nhận thấy ma trận trên là tồn tại. Thật vậy, ma trận thỏa điều kiện trên có dạng sau:

    Ma tr�n đơn vị cấp n

    Ngoài ra, ma trận đơn vị là duy nhất. Thật vậy, giả sử có hai ma trận đơn vị I và I’. Ta có:

    Vì I là ma trận đơn vị nên I.I’ = I’.I = I’

    và I’ là ma trận đơn vị nên I’.I = I.I’ = I

    Vậy: I = I’

    1.2 Định nghĩa 2:

    Cho A là một ma trận vuông cấp n trên K. Ta bảo A là ma trận khả nghịch, nếu tồn tại một ma trận B vuông cấp n trên K sao cho: A.B = B.A = In. Khi đó, B được gọi là ma trận nghịch đảo của ma trận A, ký hiệu A-1.

    Như vậy: A.A-1= A-1.A= In

    1.3 Nhận xét:

    1. Ma trận nghịch đảo là duy nhất, vì giả sử tồn tại ma trận C vuông cấp n cũng là ma trận nghịch đảo của A. Ta có: A.C = C.A = In , thì: B = chúng tôi = B(A.C) = (B.A).C = In.C = C

    2. Hiển nhiên: (A-1)-1= A, nghĩa là A lại là ma trận nghịch đảo của A-1

    3. Trong giáo trình này, ta chỉ xét sự khả nghịch của ma trận vuông. Tuy nhiên, hiện tại, có nhiều giáo trình nước ngoài đã đề cập đến khái niệm khả nghịch của ma trận bất kỳ.

    Thật vậy, cho A là ma trận cấp m x n trên trường số K. Khi đó, ta bảo A là khả nghịch trái nếu tồn tại ma trận L cấp n x m sao cho: L.A = In.; A là khả nghịch phải nếu tồn tại ma trận R cấp n x m sao cho: A.R = Im. Và khi đó, dĩ nhiên A khả nghịch nếu A khả nghịch trái và khả nghịch phải.

    4. Ma trận đơn vị là khả nghịch, Ma trận không không khả nghịch.

    5. Tập hợp các ma trận vuông cấp n trên K khả nghịch, được ký hiệu là GLn(K).

    1.4 Các ví dụ:

    Xét các ma trận vuông thực, cấp 2 sau đây:

    Ta có: A.B = B.A = I2. Do đó: A, B là khả nghịch và A là nghịch đảo của B; B là nghịch đảo của A

    Ma trận C không khả nghịch vì với mọi ma trận vuông cấp 2 ta đều có:

    Nhận xét: Ma trận có ít nhất 1 dòng không (hoặc cột không) đều không khả nghịch.

    2. Tính chất:

    1. Nếu A, B là khả nghịch thì ma trận tích AB là khả nghịch và (AB)-1= B-1. A-1

    2. Nếu A khả nghịch thì ATkhả nghịch và (AT)-1= (A-1)T

    3. Mối quan hệ giữa ma trận khả nghịch và ma trận sơ cấp:

    3.1 Ma trận sơ cấp: Ma trận E vuông cấp n trên K (n ≥ 2) được gọi là ma trận sơ cấp dòng (cột) nếu E thu được từ ma trận đơn vị In bời đúng 1 phép biến đổi sơ cấp dòng (cột). Các ma trận sơ cấp dòng hay cột gọi chung là ma trận sơ cấp.

    3.2 Tính chất: Mọi ma trận sơ cấp dòng (hay cột) đều khả nghịch và nghịch đảo của nó lại là một ma trận sơ cấp dòng.

    Ta có thể kiểm tra trực tiếp kết quả trên bằng thực nghiệm:

    Ma trận sơ cấp dạng 1: nhân 1 dòng của ma trận đơn vị với α ≠ 0

    Ma tr�n sơ cấp dạng 1

    Ma trận sơ cấp dạng 2: cộng hàng i đã nhân với λ vào dòng j

    Ma tr�n sơ cấp dạng 2

    Ma trận sơ cấp dạng 3: Đổi chỗ dòng i và dòng j

    Ma tr�n sơ cấp dạng 3

    3.3 Định lý:

    Cho A là ma trận vuông cấp n trên K (n ≥ 2). Khi đó, các khẳng định sau đây là tương đương:

    1. A khả nghịch

    2. In nhận được từ A bởi một số hữu hạn các phép biến đổi sơ cấp dòng (cột)

    3. A là tích của một số hữu hạn các ma trận sơ cấp

    (Bạn đọc có thể xem chứng minh định lý này trong ca1c giáo trình về ĐSTT)

    3.4 Hệ quả:

    Cho A là ma trận vuông cấp n trên K (n ≥ 2). Khi đó, các khẳng định sau đây là tương đương:

    1. A khả nghịch khi và chỉ khi dạng chính tắc của A là In

    2. Nếu A khả nghịch thì In nhận được từ A bởi một số hữu hạn các phép biến đổi sơ cấp dòng (cột); đồng thời, chính dãy các phép biến đổi sơ cấp dòng (cột) đó sẽ biến In thành nghịch đảo của ma trận A.

    4. Thuật toán Gausβ – Jordan tìm ma trận nghịch đảo bằng phép biến đổi sơ cấp:

    Ta sử dụng thuật toán Gausβ – Jordan để tìm nghịch đảo (nếu có)của ma trận A vuông cấp n trên K. Thuật toán này được xây dựng dựa vào kết quả thứ 2 của hệ quả 3.4. Ta thực hiện các bước sau đây

    Bước 1: lập ma trận n hàng, 2n cột bằng cách ghép thêm ma trận đơn vị cấp n I vào bên phải ma trận A

    L�p ma tr�n chi khối cấp n x 2n

    – Nếu A’ = In thì A khả nghịch và A-1 = B

    – Nếu A’ ≠ In thì A không khả nghịch. Nghĩa là, trong quá trình biến đổi nếu A’ xuất hiện ít nhất 1 dòng không thì lập tức kết luận A không khả nghịch (không cần phải đưa A’ về dạng chính tắc) và kết thúc thuật toán.

    Ví dụ minh họa: Sử dụng thuật toán Gausβ – Jordan để tìm ma trận nghịch đảo của:

    left ( begin{array}{c c c} 0 & 1 & -1 \ 4 & -3 & 4 \ 3 & -3 & 4 \ end{array} right )

    Từ đó suy ra A^{2008}

    Giải:

    Vì vậy, ta có: A khả nghịch và:

    A^{-1} = left ( begin{array}{c c c} 0 & 1 & -1 \ 4 & -3 & 4 \ 3 & -3 & 4 \ end{array} right ) {= A}

    Từ A^{-1} = A ta có: A^2 = I_3 . Do đó: A^{2008} = (A^2)^{1004} = I_3^{1004} = I_3

    --- Bài cũ hơn ---

  • Ví Dụ Ma Trận Bcg Của Doanh Nghiệp Kỹ Năng Quản Trị
  • Các Dạng Bài Tập Nhân Đa Thức Với Đa Thức Thường Gặp Trong Đề Thi
  • Hướng Dẫn Giải Bài Tập Nhân Đơn Thức Với Đa Thức (Trang 5
  • Giải Bài Toán Bằng Cách Lập Phương Trình Lớp 8
  • Bài 8: Chữa Lỗi Về Quan Hệ Từ – Giải Bài Tập Ngữ Văn Lớp 7
  • Ma Trận Phân Tích Của Ge/mckinsey

    --- Bài mới hơn ---

  • Ma Trận Ge (General Electric Screen Matrix)
  • Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli
  • Hướng Dẫn Xây Dựng Ma Trận Trong Quản Trị Chiến Lược
  • Ma Trận Space Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Space
  • Đánh Giá Định Kỳ Chiến Lược Kinh Doanh Với Ma Trận Space
  • Để hình dung vai trò cụ thể của từng đơn vị kinh doanh, từng đơn vị kinh doanh chiến lược được mô tả trên ma trận gồm 9 phần dựa theo sức hút trên thị trường và thế mạnh cạnh tranh (trục X và Y).

    • Kích cỡ vòng tròn thể hiện quy mô thị trường.
    • Các vòng tròn thể hiện thị phần.
    • Mũi tên thể hiện vị trí mong muốn trong tương lai của các vòng tròn.

    Hàng loạt yếu tố có ảnh hưởng trên trục Y như sau:

    • Quy mô thị trường
    • Sự tăng trưởng của thị trường
    • Tính sinh lời của ngành công nghiệp
    • Sự phân khúc
    • Các xu hướng về giá
    • Sự cạnh tranh khốc liệt
    • Nhu cầu đa dạng
    • Tính khả thi của các nhà cung cấp
    • Cơ cấu phân phối
    • Các yếu tố môi trường
    • Các cơ hội toàn cầu

    Và hàng loạt yếu tố có ảnh hưởng trên trục X như sau:

    • Thị phần tương đối
    • Sự tăng trưởng thị phần
    • Thế mạnh của các nguồn lực và các khả năng
    • Tính công bằng của nhãn hàng
    • Sự trung thành của khách hàng
    • Vị thế chi phí tương đối
    • Vị thế giá tương đối
    • Biên lợi nhuận tương đối
    • Dịch vụ
    • Các xu hướng thị trường
    • Thế mạnh phân phối
    • Năng suất
    • Công nghệ và cải tiến
    • Khả năng sử dụng các nguồn tài chính

    2/ Khi nào sử dụng ma trận phân tích GE/McKinsey?

    Sử dụng Ma trận phân tích GE/McKinsey, nhà quản lý có ba cái lợi sau:

    1. Biểu đồ giúp nhà quản lý có cái nhìn thấu suốt về thế mạnh của các sản phẩm kinh doanh của mình.

    2. Biểu đồ giúp nhà quản lý nhận biết khả năng sinh lời cũng như những đòi hỏi về tiền mặt của mỗi đơn vị kinh doanh, nhờ đó, giúp cân bằng dòng chảy tiền mặt.

    3. Vì mỗi đơn vị kinh doanh có những đặc trưng riêng nên đòi hỏi cần có những hướng phát triển phù hợp với mỗi đơn vị kinh doanh đó:

    + Tăng thị phần

    + Giữ

    + Thu hoạch/từ bỏ

    + Từ bỏ

    + Đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh mới

    3/ Vận dụng ma trận phân tích GE/McKinsey như thế nào?

    Để xây dựng ma trận, Neubauer đề ra những bước sau:

    1. Nhật biết các đơn vị kinh doanh chiến lược (phân khúc)

    Có bốn phương pháp luận chính (phương pháp GE, từng bước một, PIMS và đa chiều) nhưng điều quan trọng nhất là mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược phải là một đơn vị tự trị và độc lập, nếu không việc thực hiện ma trận sẽ dễ bị lạc hướng.

    2. Đánh giá sức hút trên thị trường của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược.

    Đây là phương pháp đi từ bên ngoài vào công ty.

    3. Đánh giá vị thế cạnh tranh.

    Đây là phương pháp đi từ bên trong của công ty.

    5. Nhận biết các chiến lược cho mỗi phần của ma trận.

    Ví dụ:

    Bạn chọn sự tăng trưởng của thị phần để đánh giá sức hút trên thị trường. Theo khái niệm chu kỳ tồn tại của doanh nghiệp, nghĩa là mỗi doanh nghiệp trải qua bốn giai đoạn: phôi thai, tăng trưởng, trưởng thành và lão hóa, rõ ràng đỉnh điểm của sức hút trên thị trường thường nằm trong giai đoạn phôi thai hoặc tăng trưởng. Từ đó, bạn biết được thời điểm để xâm nhập thị trường.

    6. Chọn một chiến lược phù hợp cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược và làm cho chiến lược đó hòa hợp với các chiến lược chung của công ty.

    7. Xem xét lại cơ cấu quản lý hiện thời.

    8. Thực hiện những chiến lược nói trên.

    • Đối với bàn chải đánh răng loại Superpmium: “vị trí bảo vệ” bằng cách đầu tư để tăng trưởng ở mức độ cao nhất và tập trung nỗ lực để giữ vững thế mạnh.
    • Đối với bàn chải đánh răng loại Professional: lĩnh vực kinh doanh rất mạnh trong một thị trường hấp dẫn vừa phải. Lời khuyên ở đây là xây dựng có chọn lọc bằng cách đầu tư sâu vào những phân khúc thị trường hấp dẫn nhất và tăng cường khả năng đối phó với những động thái của các đối thủ cạnh tranh.
    • Đối với bàn chải đánh răng loại Value: “bảo vệ và tái tập trung” bằng cách tối đa hóa lợi nhuận hiện tại, tập trung vào những phân khúc hấp dẫn và dựa vào các thế mạnh kinh doanh.

    Tuy nhiên, trước một số ý kiến phê bình về những hạn chế của ma trận BCG, GE, McKinsey, Shell, 3M và những phương pháp khác, họ đã hợp nhất các ý kiến và nỗ lực để phát triển một phiên bản mới dựa trên những gì đã có.

    TH: T.Giang – SCDRC

    --- Bài cũ hơn ---

  • Ma Trận Ge Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Ge
  • 1000 Bài Tập Lập Trình C/c++ Có Lời Giải Của Thầy Khang Pdf
  • Giải Bài Tập Ngữ Văn Lớp 8 Bài 18: Nhớ Rừng
  • Đề Cương Ôn Hkii Lớp 8 (New)
  • Chuyên Đề Giải Bài Toán Bằng Cách Lập Phương Trình Lớp 8
  • Web hay
  • Guest-posts
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100