Xem Nhiều 5/2022 # Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli # Top Trend

Xem 14,058

Cập nhật thông tin chi tiết về Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli mới nhất ngày 23/05/2022 trên website Caffebenevietnam.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Cho đến thời điểm hiện tại, bài viết này đã đạt được 14,058 lượt xem.

--- Bài mới hơn ---

  • Hướng Dẫn Xây Dựng Ma Trận Trong Quản Trị Chiến Lược
  • Ma Trận Space Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Space
  • Đánh Giá Định Kỳ Chiến Lược Kinh Doanh Với Ma Trận Space
  • Ma Trận Bcg (Ma Trận Boston)
  • Bài Tập Nguyên Lý Kế Toán Chương 1 Có Lời Giải
  • Published on

    1. 3. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận này, trước tiên em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo – PGS. TS. Đồng Xuân Ninh, người đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong Bộ môn Quản trị kinh doanh cùng các thầy cô đã giảng dạy em tại Trường Đại học Thăng Long đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong hơn 4 năm học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin. Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần AFOLI đã cho phép, cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, trình độ, kỹ năng của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn đề tài khóa luận tốt nghiệp của em không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Rất mong được sự đóng góp, chỉ bảo, bổ sung thêm của các thầy cô. Hà Nội, ngày tháng năm 2022 Sinh viên Đặng Thị Thu Phương
    2. 4. LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Sinh viên Đặng Thị Thu Phương Thang Long University Library
    3. 5. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP…………………………1 1.1. Khái niệm, nguồn gốc ma trận SWOT……………………………………………………1 1.1.1. Khái niệm ma trận SWOT………………………………………………………………………..1 1.1.2. Nguồn gốc ma trận SWOT ……………………………………………………………………….1 1.2. Vai trò và ý nghĩa của ma trận SWOT …………………………………………………..3 1.3. Những mặt hạn chế của ma trận SWOT ………………………………………………..5 1.4. Nội dung phân tích ma trận SWOT ……………………………………………………….5 1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp …………………………………………..8 1.4.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp………………………………………….16 1.4.3. Lập ma trận đối chiếu ……………………………………………………………………………19 1.5. Kinh nghiêm vận dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lƣợc của một số doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc ……………………………………………………….20 1.5.1. Mô hình SWOT của Walt Disney …………………………………………………………….20 1.5.2. Mô hình SWOT của ngành dệt may Việt Nam …………………………………………..22 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN AFOLI……..28 2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần AFOLI………………………………………..28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ………………………………………………………….28 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ……………………………………………………………..29 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần AFOLI…………………………………………….31 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 …………………………………………………………………………………………………….34 2.2. Phân tích ma trận SWOT…………………………………………………………………….41 2.2.1. Cơ hội………………………………………………………………………………………………….41 2.2.2. Thách thức……………………………………………………………………………………………46 2.2.3. Điểm mạnh …………………………………………………………………………………………..49 2.2.4. Điểm yếu………………………………………………………………………………………………50 2.3. Thực trạng ứng dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI…………………………………………………………………51 2.3.1. Nguồn nhân lực…………………………………………………………………………………….51 2.3.2. Nguồn tài chính…………………………………………………………………………………….53 2.3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật…………………………………………………………………………..54 2.3.4. Hoạt động Marketing…………………………………………………………………………….54
    4. 6. 2.3.5. Hệ thống công nghệ thông tin…………………………………………………………………56 2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp …………………………………………………………………………..56 2.4. Đánh giá chung……………………………………………………………………………………57 2.4.1. Ưu điểm……………………………………………………………………………………………….57 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân………………………………………………………………………..57 CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRÊN CƠ SỞ MA TRẬN SWOT CHO CÔNG TY CỔ PHẦN AFOLI ………………………………………………………………………………………………….60 3.1. Mục tiêu của công ty cổ phần AFOLI giai đoạn 2022-2020……………………60 3.1.1. Mục tiêu dài hạn của công ty cổ phần AFOLI…………………………………………..60 3.1.2. Mục tiêu giai đoạn 2022-2020………………………………………………………………..60 3.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở ứng dụng ma trận SWOT cho Công ty cổ phần AFOLI đến năm 2022……………………………………………………..61 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT ……………………………………………………………………….61 3.2.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2022 ………………………..64 3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI đến năm 2022……………………………………………………………………………………..66 3.3.1. Chính sách phát triển nguồn nhân lực……………………………………………………..66 3.3.2. Hoàn thiện chiến lược Marketing ……………………………………………………………67 3.3.3. Chính sách đa dạng hóa các sản phẩm ……………………………………………………69 3.3.4. Cụ thể hoá chiến lược hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ ngắn hạn…………………71 3.3.5. Phân phối nguồn lực tài chính, vật chất, công nghệ kỹ thuật………………………72 3.3.6. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của công ty……………………………………………..72 3.3.7. Xây dựng môi trường văn hoá hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược ……………73 3.4. Một số kiến nghị đối với các cơ quan Nhà nƣớc ……………………………………73 3.4.1. Đối với chính phủ………………………………………………………………………………….73 3.4.2. Đối với ngành……………………………………………………………………………………….75 3.4.3. Đối với địa phương ……………………………………………………………………………….76 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO Thang Long University Library
    5. 7. DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ Hình 1.1. Mô hình quá trình hình thành chiến lược ………………………………………………..3 Bảng 1.1. Sơ đồ ma trận SWOT…………………………………………………………………………..7 Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter ……………………….10 Hình 1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh ………………………………………………………………………………………………….18 Bảng 1.2. Ma trận SWOT của tập đoàn Walt Disney ……………………………………………22 Bảng 1.3. Ma trận SWOT của ngành may Việt Nam…………………………………………….24 Bảng 2.1. Sản phẩm sản xuất qua các năm của Công ty AFOLI …………………………….30 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần AFOLI. ……………………………32 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 ………………………………………………………………………………………………….35 Bảng 2.3. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản……………………………………………………………….40 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động của công ty cổ phần AFOLI………………………………………..51 Bảng 2.5. Thu nhập bình quân trong công ty cổ phần AFOLI………………………………..51 Biểu đồ 2.1. Tỷ trọng vốn của Công ty năm 2012, 2013, 2014 ………………………………53 Bảng 2.6. Quy mô vốn tại Công ty cổ phần AFOLI………………………………………………54 Bảng 3.1. Bảng dự kiến số lượng sản phẩm đạt được năm 2022 …………………………….60 Hình 3.1. Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter ………………….64 Bảng 3.2. Nguyên tắc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh………………..65
    6. 8. DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ CTCP Công ty cổ phần GDP Tổng sản phẩm quốc nội GNP Tổng sản phẩm quốc dân ROA Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu TSCĐ Tài sản cố định TSDH Tài sản dài hạn TSNH Tài sản ngắn hạn VCSH Vốn chủ sở hữu VHDN Văn hoá doanh nghiệp VNĐ Việt Nam Đồng WTO Tổ chức thương mại thế giới Thang Long University Library
    7. 9. LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11 năm 2006 đã đánh dấu những bước tiến mới của nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới. Đồng thời cũng đối mặt những thách thức lớn : cạnh tranh gay gắt và nhiều biến động. Do vậy muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể, linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường. Ma trận SWOT là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tính thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp trong việc định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ sở giúp doanh nghiệp đề ra được chiến lược phát triển trong tương lai. AFOLI là một doanh nghiệp còn non trẻ, mới gia nhập ngành vào năm 2003. Sau 8 năm thành lập, công ty cũng đã từng bước ổn định sản xuất, tạo dựng được thương hiệu, xâm nhập vào thị trường công nghệ thông tin tại Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì hiện nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp có quy mô và năng lực canh tranh mạnh gia nhập ngành, trong đó có những doanh nghịêp có vốn đầu tư của nước ngoài. Vì vậy doanh nghiệp cần phải định hướng một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững, đúng đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theo Do vậy, em đã lựa chọn đề tài: “Ứng dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI” làm nội dung nghiên cứu cho khoá luận tốt nghiệp. Giải quyết tốt đề tài này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong 5 năm tới là: mở rộng thị trường, tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới. 2. Mục tiêu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Mục tiêu nghiên cứu: Qua phân tích và đánh giá thực trạng, khoá luận kiến nghị và đề xuất chiến lược kinh doanh trên cơ sở ứng dụng ma trận SWOT cho công ty cổ phần AFOLI  Đối tƣợng nghiên cứu: là ma trận SWOT với hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty  Phạm vi nghiên cứu: là đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích và ứng dụng ma trận SWOT của công ty thời kỳ (2012-2014) và kiến nghị đến năm 2022 3. Phƣơng pháp nghiên cứu:  Phương pháp phân tích ma trận SWOT
    8. 12. 2 doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, các nhóm nghiên cứu đã tìm ra 8 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe xác định ra “Chuỗi logic”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Giá trị (Values) 2. Đánh giá (Appraise) 3. Động cơ (Motivation) 4. Tìm kiếm (Search) 5. Lựa chọn (Select) 6. Lập chương trình (Programme) 7. Hành động (Act) 8. Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3 (Monitor and repeat steps 1, 2 and 3). Sau đó các nhà nghiên cứu lại cho rằng: Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Năm 1966, Thang Long University Library
    9. 14. 4 Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Làm gì để có được những mục tiêu đúng đắn? làm sao để có những quyết định sáng suốt? doanh nghiệp nào cũng cần một chiến lược hiệu quả đó là những chiến lược có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như có thể vô hiệu hóa những nguy cơ và hạn chế hay vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Ma trận SWOT là một gợi ý cho những giải pháp chiến lược hiệu quả. Trong thời đại hiện nay, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Đây là một phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Một chiến lược được coi là có hiệu quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Thang Long University Library
    10. 19. 9 – Yếu tố văn hóa – xã hội Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường mang tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên môi trường văn hóa – xã hội lại có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh. Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh bao gồm: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống, thuần phong mỹ tục; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… – Yếu tố công nghệ Đây là một yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:  Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.  Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.  Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuân lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.  Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải cảnh giác đối với những công nghệ mới vì nó có thể làm sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu một cách tương đối so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành. 1.4.1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter Michael E. Porter – Giáo sư trường Đại Học Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà kinh doanh nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
    11. 20. 10 đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là “mô hình năm lực lượng cạnh tranh”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, (2) Mức độ cạnh tranh giữ các đối thủ hiện có trong ngành, (3) Sức mạnh thương lượng của khách hảng, (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức. Mô hình năm lực lượng của Micheal E. Porter được thể hiện qua hình 1.2. (Nguồn: http://voer.edu.vn/) Các đối thủ tiềm ẩn mới Nhà cung cấp Doanh nghiệp vàCác đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Sản phẩm, dịch vụ thay thế Khách hàng Sức ép từ người bán Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sức ép từ người mua Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Hình 1.2 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Micheal E. Porter Thang Long University Library
    12. 22. 12  Tính kinh tế của quy mô: là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm. Nguồn tạo ra kinh tế của quy mô gồm: sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất khối lượng lớn sản phẩm, chiết khấu khi mua khối lượng lớn nguyên vật liệu, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn,…Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn, chịu chi phí lớn. Khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm hạ giá thành, điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại.  Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi bao gồm: chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kiềm giữ vảo những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.  Các quy dịnh của chính phủ: tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành.  Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành. Hướng vào khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc. Nói chung, các doanh nghiệp quy mô nhỏ là cách thích hợp cho việc nhận diện và phục vụ các phân khúc còn bỏ trống của thị trường. – Đối thủ cạnh tranh hiện có: Lực lượng thứ hai trong mô hình Porter là mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của mình với những gì mà đối thủ cung cấp Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thang Long University Library
    13. 24. 14 lượng sản phẩm,….Chiến lược tốt nhất để cạnh tranh trong ngành tập trung là tạo ra sự khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và làm giảm khả năng xảy ra một cuộc chiến tranh giá. Các điêu kiện nhu cầu: là yếu tố quyết định khác về mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành. Tăng trưởng nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm sự cạnh tranh, vì các công ty có thể bán được nhiều hơn không cần giành thị trường của công ty khác, kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao. Ngược lại, khi nhu cầu giảm xuống sẽ dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt, vì các công ty phải cố gắng duy trì doanh thu và thị phần.  Rào cản rời ngành: Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược về kinh tế có thể giữ công ty ở lại trong ngành ngay cả khi doanh thu thấp. Nếu các rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể làm dư thừa năng lực sản xuất và dẫn đến cuộc cạnh tranh về giá, vì các công ty sẽ giảm giá để lôi kéo khách hàng vế phía mình nhằm sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành bao gồm một số yếu tố sau: + Đầu tư vào nhà xưởng, máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi. Nếu muốn rời ngành công ty sẽ phải bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này. + Chi phí cố định để rời ngành quá cao. + Những gắn bó xúc cảm với ngành như: tiền trợ cấp và phí bảo hiểm cho công nhân dư thừa. + Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ hoạt động sản xuất và kinh doanh trong một ngành. – Sức ép từ khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Khách hàng của một công ty gồm: người tiêu dùng cuối cùng và các công ty phân phối sản phẩm (đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ). Nếu doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng thì sẽ nhận được sự tín nhiệm của khách hàng. Khi đó doanh nghiệp sẽ có ưu thế hơn so với đối thủ trong việc quyết định chính sách Thang Long University Library
    14. 25. 15 giá do độ nhạy cảm của cầu đối với giá thấp hơn so với đối thủ. Khách hàng được xem như mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động. Theo Porter, khách hàng có quyền lực nhất trong các trường hợp sau đây: Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ, và người mua là một số ít và lớn; Khách hàng mua sắm khối lượng lớn; Ngành cung câp phụ thuộc vào khách hàng vì doanh số mua hàng của họ chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu của người bán; Khách hàng có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp; Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;  Khách hàng có khả năng hội nhập dọc: tự sản xuất đầu ra cho chính mình (hội nhập về phía sau) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phía trước). – Sức ép từ nhà cung cấp Nhà cung ứng có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, làm cho công ty có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng bao gồm: Số lượng các nhà cung ứng không nhiều; Sản phẩm ít có khả năng thay thế; Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng; Sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua; Sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của doanh nghiệp; Doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao nếu thay đổi nhà cung ứng. – Sản phẩm thay thế:
    15. 28. 18 vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh được biểu hiện qua hình 1.3. (Nguồn: http://voer.edu.vn/) Môi trƣờng vĩ mô 1. Các yếu tố chính trị – pháp luật 2. Các yếu tố kinh tế 3. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ 4. Các yếu tố văn hoá – xă hội 5. Các yếu tố tự nhiên Môi trƣờng vi mô 1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 2. Các đối thủ cạnh tranh hiện có 3. Sức ép và yêu cầu của khách hàng 4. Sức ép từ nhà cung cấp 5. Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp Môi trƣờng nội bộ 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển ( R&D) 3. Sản xuất 4. Tài chính kế toán 5. Marketing Hình 1.3. Các nhân tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến công tác quản trị chiến lƣợc kinh doanh Thang Long University Library
    16. 29. 19 1.4.3. Lập ma trận đối chiếu 1.4.3.1. Tình huống SO – Chiến lược Maxi- Maxi Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài; tương ứng với chiến lược maxi-maxi: bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa. Ví dụ: doanh nghiệp có công nghệ hiện đại và tiềm lực sản xuất lớn thì có thể nhanh chóng phát triển thị trường, đầu tư vào sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trường. 1.4.3.2. Tình huống WO – Chiến lược Mini-Maxi Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này; tương ứng với chiến lược mini-maxi: dựa trên cơ sở tận dụng những cơ hội nhằm cải thiện, hoặc giảm bớt các mặt yếu bên trong. 1.4.3.3. Tình huống ST – Chiến lược Maxi-Mini Đây là tình huống doanh nghiệp đang hoạt động khó khăn, gặp nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược maxi-mini là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa, nguy cơ bên ngoài. 1.4.3.4. Chiến lược WT – Chiến lược Mini-Mini Doanh nghiệp bị rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng phát triển. Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện môi trường không thuận lợi và tiềm lực bên trong yếu kém. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn. Chiến lược mini-mini là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh hoặc liên kết với tổ chức khác để tồn tại; hay phải tuyên bố phá sản, chịu vỡ nợ.
    17. 32. 22 Bảng 1.2. Ma trận SWOT của tập đoàn Walt Disney ( Nguồn: Theo chúng tôi sưu tầm và tóm lược) 1.5.2. Mô hình SWOT của ngành dệt may Việt Nam Với tốc độ tăng trưởng trung bình 14,5%/năm trong giai đoạn 2008 – 2013, Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành dệt may lớn nhất thế giới. – Công ty chứng khoán FPT (FPTs) đánh giá trong báo cáo về ngành Dệt may công bố vừa chúng tôi nhiên, các chuyên gia cũng nhận xét, ngành này vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công theo hợp đồng. Bên cạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chưa phát triển là thách thức lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định thương mại tự do như FTA EU – Việt Nam, TPP (Hiệp định Thương mại Xuyên Thái Bình Dương) được kỳ vọng thông qua trong thời gian tới. Theo thống kê của FPTs, ngành dệt may Việt Nam hiện có hơn 6.000 công ty, chiếm tỷ trọng lớn là những doanh nghiệp nhỏ và vừa. Năm 2013, giá trị xuất khẩu (không tính xơ sợi) là 17,9 tỷ USD – tăng 18,5% so với cùng kỳ, giá trị nhập khẩu là 13,5 tỷ USD. Trong đó, giá trị xuất khẩu của các doanh nghiệp FDI đạt kim ngạch cao hơn so với doanh nghiệp trong nước. Chu kỳ xuất khẩu của ngành này do tính chất mùa vụ nên thường đạt thấp vào những tháng đầu năm, bắt đầu tăng trưởng vào tháng 5 và đạt mức cao nhất vào tháng 8, sau đó giảm nhẹ vào những tháng cuối năm. Hai tháng đầu năm 2014, kim ngạch xuất khẩu đạt 3,2 tỷ USD – tăng 30,1% so với cùng kỳ năm 2013. Đây là dấu hiệu cho sự tăng trưởng vượt bậc O – Cơ hội – Vị trí địa lý Paris thuận lợi – Thu nhập của người dân cao – Chính phủ Pháp tạo mọi điều kiện khuyến khích hỗ trợ T – Nguy cơ – Rào cản văn hóa S – Điểm mạnh – Tiềm lực tài chính mạnh – Sự nổi tiếng về mặt thương hiệu – Số lượng các nhân vật phim ảnh nhiều và có giá trị thương mại cao – Hệ thống phân phối toàn cầu W – Điểm yếu – Chưa tìm hiểu về văn hóa, lối sống và sở thích của người Pháp. Thang Long University Library
    18. 33. 23 của kim ngạch xuất khẩu năm 2014. Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc là 4 đối tác nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam. Đặc biệt, kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ liên tục tăng mạnh qua các năm và đạt 8,6 tỷ USD năm 2013 – chiếm 48% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam. Giá trị nhập khẩu ngành dệt may cũng liên tục tăng qua các năm với giai đoạn 2009 – 2013 là 20,5%/năm. Năm 2013, giá trị nhập khẩu dệt may đạt 13.547 triệu USD – tăng 19,2% so với cùng kỳ trong đó giá trị nhập khẩu phục vụ cho xuất khẩu đạt 10.432 triệu USD. Trong cơ cấu nhập khẩu, vải chiếm tỷ trọng chủ yếu với tỷ trọng 62% tổng kim ngạch nhập khẩu dệt may (năm 2013).Số liệu của các cơ quan thống kê cho biết, ước tính nhập khẩu bông quý I/2014 của Việt Nam là 170.000 tấn – tăng 10,7% so với cùng kỳ. Dự báo giá bông nhập khẩu sẽ tăng nhẹ trong năm 2014 do nhu cầu từ các nhà sản xuất xơ sợi tăng lên. Về nhập khẩu xơ, sợi, ước tính nhập khẩu xơ, sợi quý I/2014 của Việt Nam là 173.000 tấn – tăng 10% so với cùng kỳ. Về nhập khẩu vải, trong hai tháng đầu năm 2014 ước đạt 1.281 triệu USD – tăng 26,7% so với cùng kỳ. Dự báo nhập khẩu vải quý I/2014 là 1,9 tỷ USD – tăng 17,7% so với cùng kỳ.Hiện nay, Việt Nam vẫn phải nhập một khối lượng lớn vải, nguyên phụ liệu dệt may và đang cố gắng nâng tỷ lệ nội địa hóa ngành này lên mức 40%. Năm 2013, Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) đã triển khai 42 dự án với tổng vốn đầu tư 6.360 tỷ đồng, tập trung cho các dự án sợi và dệt. Trong hoàn cảnh mới, ngành may Việt Nam đang có nhiều cơ hội, song cũng đứng trước những thách thức lớn. Phân tích S.W.O.T đối với ngành dệt may Việt Nam có thể nêu ra những nét chủ yếu về năng lực cạnh tranh của ngành trong những năm trước mắt. FPTs tiến hành phân tích SWOT cho ngành dệt may
    19. 34. 24 Bảng 1.3. Ma trận SWOT của ngành may Việt Nam ĐIỂM MẠNH -Ổn định chính trị và an toàn xã hội, có sức hấp dẫn đối với thương nhân và nhà đầu tư nước ngoài. – Chính phủ có biện pháp ưu tiên, khuyến khách đầu tư vào ngành dệt may Việt Nam: ưu đãi thuế nhập khẩu cho các nguyên liệu thô, miễn giảm thuế TNDN,… – Số người trong độ tuổi lao động cao – Chi phí nhân công thấp, kỹ năng tay nghề được đánh giá cao. – Sản phẩm đả được các thị trường khó tính chấp nhận: Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản. -Xây dựng mối quan hệ gắn bó với nhiều nhà nhập khẩu, nhiều tập đoàn tiêu thụ lới trên thế giới. ĐIỂM YẾU – May xuất khâu phần lớn theo phương thức gia công, khâu thiết kế chưa phát triển, tỷ lệ làm hàng theo phương thức FOB thấp. – Ngành dệt và công nghiệp phụ trợ phát triển chưa tương xứng, nên không đủ nguồn cung cho ngành may. – Hầu hết các doanh nghiệp dệt may có quy mô vừa và nhỏ, khả năng huy động vốn thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ và trang thiết bị. – Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, năng suất lao động chưa cao. – Năng lực tiếp thị còn hạn chế. Hầu hêt các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chưa xây dựng được thương hiệu trên thị trường quốc tế. CƠ HỘI – Ngành dệt may đang có xu hướng chuyển dịch sang các nước đang phát triển, trong đó Việt Nam là một trong những điểm đến THÁCH THỨC – Xuất phát điểm của ngành còn thấp, công nghiệp phụ trợ chưa Thang Long University Library
    20. 35. 25 hấp dẫn. – Việc hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế sẽ tạo điều kiện tiếp cận thị trường tốt hơn cho ngành dệt may. – Đầu từ trực tiếp nước ngoài (FDI) vào dệt may Việt Nam liên tục tăng. Các doanh nghiệp FDI có công nghệ kỹ thuật cao sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của dệt may Việt Nam. – Thị trường nội địa với dân số đông và mức sống ngày càng cao phát triển, nguyên phụ liệu chủ yếu nhập khẩu. – Mội trường chính sách chưa thuận lợi. – Rào cản thương mại tại các thị trường lớn đang được vận dung ngày càng tinh vi. – Nhân công một số nước trong khu vực rẻ hơn, như Inđônêxia , Bangladesh . – Cạnh tranh với các doanh nghiệp FDI. – Địa phương không thu hút đầu tư vào các ngành dệt nhuộm vì vấn đề môi trường (Nguồn: Trích từ “Báo cáo ngành Dệt May Việt Nam” của Công Ty Chứng Khoán FPT, thực hiện vào tháng 04/2014, được đăng trên Website: www.fpts.com.vn)
    21. 36. 26 Một số biện pháp chủ yếu đối với ngành dệt may Việt Nam: – Thực thi chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm. Phần lớn hàng may của Việt Nam xuất khẩu trong thời gian qua là hàng gia công cho các nước, vì vậy các doanh nghiệp đơn vị gia công chưa quan tâm nhiều đến vấn đề thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm. Trong thời gian tới, các doanh nghiệp may Việt Nam cần có nhận thức đúng đắn và đầu tư thích đáng cho hoạt động này. – Làm tốt công tác đào tạo các nhà thiết kết mẫu sản phẩm may có trình độ quốc tế để có thể sáng tạo và chủ động tạo ra các sản phẩm mới, đa dạng, có tính khác biệt và hấp dẫn người tiêu dùng, tránh thụ động làm theo các đơn đặt hàng của các hãng lớn ở các nước hoặc bắt chước mẫu của người khác. Một hạn chế lớn của hàng may Việt Nam là thường làm theo kiểu dáng của các sản phẩm mà các nước khác đã làm, ít có tính sáng tạo và độc đáo. – Nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành sản phẩm. Ngành may mặc Việt Nam có ưu thế là giá nhân công rẻ nhưng tổng chi phí cho một đơn vị sản phẩm lớn hơn so với nhiều nước khác. Lợi thế giá nhân công rẻ sẽ mất đi khi chúng ta gia nhập WTO và Chính phủ cải cách tiền lương. Để hạn giá thành sản phẩm, ngoài việc hiện đại hoá công nghệ thì điều quan trọng là phải nâng cao tay nghề và kỹ năng của công nhân để nâng cao năng suất lao động ngành. – Giữ gìn chứ tín trong kinh doanh. Chữ tín ở đây không chỉ giới hạn trong vấn đề chất lượng, giao nhận và thanh toán mà còn trong việc kinh doanh theo thông lệ và cam kết quốc tế. – Đẩy mạnh nghiên cứu các thị trường trọng điểm, các thị trường ngách, vì khả năng các doanh nghiệp Việt Nam giữ và tăng thị phần ở các thị trường trọng điểm và truyền thống là rất thấp. Đặc biệt cần quan tâm đến thị trường Nga và các nước Đông âu. – Đẩy mạnh xuất khẩu trên cơ sở phát triển vững chắc thị trường trong nước. Thị trường trong nước là nơi có khả năng tạo ra nhiều giá trị gia tăng và lợi thuận hơn so với thị trường ngoài nước, giúp cho doanh nghiệp có thêm nguồn đầu tư phát triển, là nơi bắt đầu của quá trình xây dựng thương hiệu và uy tín của sản phẩm. Thang Long University Library
    22. 37. 27 TÓM TẮT CHƢƠNG I Chương I của bài đã bày tỏ một cách ngắn gọn, xúc tích nhất những lý thuyết lý luận cơ bản của đề tài “Ứng dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI” từ những tác giả nổi tiếng như Anfred Chandler, Fred R.David, Denning, Brace Henderson, Michael Porter. Đồng thời chương 1 cũng đã nêu ra một số mô hình hữu ích được sử dụng trong quá trình phân tích SWOT để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Tóm lại, chiến lược kinh doanh vô cùng quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những chi phí và tổn thất không cần thiết, khắc phục các điểm yếu và phát huy được các điểm mạnh của mình. Có thể nói chiến lược kinh doanh sẽ quyết định một doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Nhưng để có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn nhà quản lý đầu tiên phải thực hiện tốt khâu hoạch định chiến lược, trong đó có phương pháp phân tích SWOT. Khi một chiến lược được làm tốt ngay từ khâu phân tích sẽ làm giảm thiểu các sai sót và hoạch định chiến lược trở nên hoàn hảo hơn. Nhiệm vụ của nhà quản lý là lựa chọn đúng các công cụ phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất vai trò quản trị của mình thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
    23. 38. 28 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN AFOLI 2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần AFOLI 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần AFOLI. Tên Công ty: Công ty Cổ phần AFOLI Giám đốc: Bà Nghiêm Thị Hiên Lĩnh vực kinh doanh: Lĩnh vực hoạt động chính là sản xuất các sản phẩm phần mềm tin học Qui mô Công ty: Tổng số công nhân viên là 88 người, trong đó có 6 nhân viên quản lí Địa chỉ: Ngõ 48, Đường chùa Nhân Mỹ, Nhân Mỹ, Mỹ Đình, Từ Liêm, HN. Mã số thuế: 0104610842 Vốn điều lệ của Công ty: 9.000.000.000 đồng. Loaị hình doanh nghiệp: AFOLI là một công ty cổ phần.  Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần;  Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa;  Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp.  Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần AFOLI. CTCP AFOLI (sau đây được viết tắt là Công ty) được thành lập vào năm 2003, có trụ sở chính tại ngõ 48, Đường chùa Nhân Mỹ, Nhân Mỹ, Mỹ Đình, Từ Liêm, HN.  Giai đoạn từ 2003 – 2011: Năm 2003, công ty thành lập và bước đầu sản xuất các phần mềm tin học đơn giản, ứng dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Dần dần, công ty thử sức và tiến tới sản xuất các phần mềm phức tạp hơn, tính ứng dụng cao và rộng rãi hơn. Mặc dù ở giai đoạn này, công ty đã gặp nhiều khó khăn do là một doanh nghiệp còn non trẻ, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp đã khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường trong nước cũng như ở nước ngoài. Song nhờ có chiến lược kinh doanh đúng Thang Long University Library
    24. 40. 30  Hỗ trợ tạo báo giá  Phần mềm Quản lý Nhân sự-Tiền lương (AFOLI-HRM)  Phân hệ Tuyển dụng  Phân hệ Hồ sơ nhân sự  Phân hệ Bảng Lương  Hệ thống Quản lý Bán hàng Siêu thị (AFOLI-Salesoft)  Sản lƣợng sản phẩm : Bảng 2.1. Sản phẩm sản xuất qua các năm của Công ty AFOLI ĐVT: Bản STT Năm 2009 2010 2011 2012 2013 Sản Phẩm 1 AFOLI-CRM 20 15 28 31 43 2 Education 5 9 12 11 91 3 AFOLI-HRM 60 55 61 69 68 4 AFOLI-Salesoft 70 65 80 78 77 (Nguồn : Phòng tài chính kế toán)  Thị trƣờng, thị phần: ở Việt Nam hiện nay, có rất nhiều các loại SPPM đang được lưu hành trong tổng số hơn 1000 DN chuyên sản xuất phần mềm. Tuy nhiên, phần mềm kế toán là SPPM đang được lưu hành phổ biến và rộng rãi nhất ở Việt Nam (có hơn 100 nhà cung cấp phần mềm kế toán ở Việt Nam hiện nay). Hầu hết các nhà sản xuất và cung cấp SPPM trong nước như: FPT, CMS soft, Accnet 2004, Fast Accounting, Bravo 6.0, Effect, Misa, Microsoft Việt Nam, … Chủ yếu thiết kế để cung cấp cho các DN nhỏ và vừa (DNNVV), điều này cũng phù hợp với thực tế tại Việt Nam. Việt Nam đã và đang nỗ lực đẩy mạnh việc xây dựng nền công nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) và phát triển thị trường CNTT, trong đó có thị trường phần mềm. Nhiều chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích sự phát triển các doanh nghiệp (DN) phần mềm đã được Chính phủ ban hành như miễn thuế thu nhập DN trong bốn năm đầu thành lập, nâng cao mức chịu thuế thu nhập cá nhân của những người làm phần mềm, miễn thuế giá trị gia tăng cho sản phẩm phần mềm (SPPM). Trong bối Thang Long University Library
    25. 44. 34 Từ sơ đồ đã cho ta thấy được cách tổng quan nhất về cơ cấu hoạt động của bộ máy quản lý và đặc biệt là mối liên hệ mật thiết, ràng buộc lẫn nhau.  Phòng kỹ thuật. Thiết kế, lập trình, kiểm tra sản phẩm, đảm bảo sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Kiểm tra linh kiện đầu vào. 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 2.1.4.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh gia đoạn 2012 – 2014 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau: Thang Long University Library
    26. 45. 35 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty AFOLI giai đoạn năm 2012 – 2014 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2014 và 2013 So sánh 2013 và 2012 Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 664.841.643.524 428.492.999.125 698.536.677.449 270.043.678.324 63,02% (236.348.644.399) (35,55%) 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 – – – – 3. Doanh thu thuần 664.841.643.524 428.492.999.125 698.536.677.449 270.043.678.324 63,02% (236.348.644.399) (35,55%) 4. Giá vốn hàng bán 640.524.936.884 411.616.030.585 672.510.860.063 260.894.829.478 63,38% (228.908.906.299) (35,74%) 5. Lợi nhuận gộp 24.316.706.640 16.876.968.540 26.025.817.386 9.148.848.846 54,21% (7.439.738.100) (30,60%) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 94.004.825 152.335.393 6.193.172.773 6.040.837.380 3965,49% 58.330.568 62,05% 7. Chi phí tài chính 1.494.000.000 1.002.549.833 8.703.500.000 7.700.950.167 768,14% (491.450.167) (32,89%) Trong đó: Chi phí lãi vay 1.494.000.000 1.002.549.833 8.703.500.000 7.700.950.167 768,14% (491.450.167) (32,89%) 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 17.646.176.012 13.444.727.759 20.124.821.541 6.680.093.782 49,69% (4.201.448.253) (23,81%) 9. Lợi nhuận 5.270.535.453 2.582.026.341 3.390.668.618 808.642.277 31,32% (2.688.509.112) (51,01%)
    27. 46. 36 Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2014 và 2013 So sánh 2013 và 2012 Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) thuần 10. Thu nhập khác 9.465.106.935 0 2.902.727.275 2.902.727.275 100,00% (9.465.106.935) (100,00%) 11. Chi phí khác 12.588.493.078 301.904.351 2.584.353.224 2.282.448.873 756,02% (12.286.588.727) (97,60%) 12. Lợi nhuận khác (3.123.386.143) (301.904.351) 318.374.051 620.278.402 (205,46%) 2.821.481.792 (90,33%) 13. Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế 2.147.149.310 2.280.121.990 3.709.042.669 1.428.920.679 62,67% 132.972.680 6,19% 14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 553.181.740 611.304.753 741.808.534 130.503.781 21,35% 58.123.013 10,51% 15. Lợi nhuận sau thuế 1.593.967.570 1.668.817.237 2.967.234.135 1.298.416.898 77,80% 74.849.667 4,70% (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Thang Long University Library

    --- Bài cũ hơn ---

  • Ma Trận Ge (General Electric Screen Matrix)
  • Ma Trận Phân Tích Của Ge/mckinsey
  • Ma Trận Ge Là Gì? Cách Thiết Lập Ma Trận Ge
  • 1000 Bài Tập Lập Trình C/c++ Có Lời Giải Của Thầy Khang Pdf
  • Giải Bài Tập Ngữ Văn Lớp 8 Bài 18: Nhớ Rừng
  • Bạn đang xem bài viết Ứng Dụng Ma Trận Swot Để Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Afoli trên website Caffebenevietnam.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!

  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100